Un véritable prestataire de premier choix

mercredi, 09.03.2016

Gestion de fortune. L’industrie doit se réinventer et devenir non plus un fournisseur de volume et dépositaire d’actifs financiers de tiers.

Ray Soudah*

Le secteur de la gestion de fortune est en pleine crise. Les prestataires locaux, régionaux et mondiaux de «services de gestion de fortune» semblent prêts à tout pour augmenter le volume de leurs actifs sous gestion et externaliser leurs frais d’exploitation dans l’optique d’améliorer leurs ratios d’efficacité et leur rentabilité. Parallèlement, alors même qu’ils ont confié à ces prestataires leurs deniers durement acquis dans l’intention initiale – et désormais prouvée – de se protéger contre les déferlements quotidiens de risques, les clients semblent désespérément s’être résignés et destinés à faire face eux-mêmes aux incertitudes et risques présents sur les marchés financiers. La crise est mise en relief par la majorité des sociétés qui reconnaissent leur désir de croître par des acquisitions, réductions de coûts, voire des ventes totales, une tendance qui se concrétise par les conséquences et répercussions négatives de la baisse des revenus et des marges. La priorité actuelle semble principalement être d’améliorer ou de préserver la rentabilité des établissements financiers et non de chercher à améliorer les services et de protéger le patrimoine des clients. C’est pourtant là que devrait résider l’objectif premier dans ce secteur. Le secteur dispose d’un ratio d’efficacité compris entre 75 et 95 %, ce qui offre par conséquent une protection limitée en cas de baisse des revenus. Paradoxalement, la hausse de la volatilité sur les marchés est en partie imputable aux retraits continus des grands prestataires de services, qui se détachent des marchés et des services bancaires d’investissement au profit de l’activité de gestion de fortune, en théorie plus stable. Dans la réalité, les retraits du marché sont indirectement responsables de la hausse de la volatilité et, par conséquent, de la capacité de générer des revenus dans les segments que ces désengagements devaient protéger. C’est un jeu à somme nulle.

Quel futur pour le secteur de la gestion de patrimoine? Une croissance sensiblement identique grâce à des acquisitions et des réductions de coûts, en laissant la protection du patrimoine des clients à la merci de la volatilité des marchés et en intervenant ainsi en tant que simples dépositaires opérationnels et non pas en tant que gérants de fortune? Ou bien y a-t-il de meilleures solutions dont l’objectif principal est le client?

La plupart des prestataires de services recherchent avant tout à augmenter leurs marges; c’est en tout cas ce que révèlent leurs recherches d’acquisitions, leur désir d’externalisation des coûts et leur volonté de se détacher de segments et zones géographiques peu rentables. L’accent pour ces prestataires de services est mis sur leur protection et croissance, indépendamment des conséquences. Cette approche imparfaite, qui s’appuie sur une vision à court terme, place la rentabilité des prestataires avant celle de leurs clients, qui sont pourtant ceux qui financent encore essentiellement la survie du secteur. Si les prestataires de services veulent assurer leur pérennité à plus long terme et fidéliser leurs clients, ils devront placer ces derniers au cœur des priorités. Mais comment?

Le secteur est confronté à un certain nombre de défis, notamment la perception de leurs propres actionnaires qui y voient une industrie sûre et rentable qui nécessite peu de fonds propres. Il n’y a rien de plus faux: les coûts sont en hausse malgré les fréquentes purges et, à moins que de profonds changements ne soient entrepris et que le client ne soit placé au cœur des priorités, la baisse de la rentabilité devrait se poursuivre dans les années à venir. De manière générale, les clients s’acquittent de frais, indépendamment des résultats obtenus. C’est là un modèle efficace mais peu clairvoyant car l’équilibre n’est pas atteint, et qui, en fin de compte, incite les clients à se désintéresser de ces méthodes et à chercher de nouvelles solutions. Nombreux sont les clients dont le patrimoine peine à être préservé et plus encore à être suffisamment fructifié, et qui estiment qu’investir leurs ressources dans des entreprises concrètes est bien plus productif que de regarder leur fortune diminuer tout en payant pour ce privilège. Ces défis sont difficiles à quantifier car ils surviennent au fil du temps et à petits échelons, mais ils s’accumulent et leur caractère inéluctable et fondamental s’intensifie. En outre, la gestion traditionnelle ne parvient pas à reconnaître ce problème ni à prendre les mesures nécessaires.

Le défi le plus important est par conséquent celui de reconnaître la nécessité de replacer le client au centre des priorités (objectif fondamental), puis de travailler cet objectif sur le long terme plutôt que de rester centré sur la société en elle-même.

À l’instar du secteur des compagnies aériennes low-cost et de certains segments du secteur de la finance, de nouvelles entreprises peuvent se débarrasser de cet héritage et faire peau neuve.

L’un des principaux problèmes de l’industrie de la gestion de patrimoine réside dans cette fausse interprétation que les hauts salaires et bonus récurrents sont justifiés et nécessaires à la préservation et au développement des richesses. Il n’y a aucune preuve récente à cet égard et la performance client ne dépend pas des coûts récurrents, en particulier des frais de personnel. Le secteur est perturbé de par sa nature et sa conception.

Une option serait de développer un tout nouveau modèle d’affaires pour une prestation de services à faibles coûts mais tout aussi sûre. Les performances des fonds, qu’elles soient bonnes ou mauvaises, ne dépendent généralement pas de la hausse des frais. L’on pourrait songer à une organisation parallèle pour attirer des actifs sous gestion (nouveaux et anciens), dont l’objectif scientifiquement couvert serait de protéger le patrimoine, et assortie de frais nominaux. Les clients, qui pourraient alors voir leur patrimoine être fructifié, récompenseraient leurs prestataires d’une marge raisonnable en cas de croissance positive. Le courage nécessaire à la mise en place d’une telle approche doit découler d’une véritable passion nourrie à l’égard du client et de sa fidélisation à long terme, ce qui contribuera ainsi à la survie du prestataire de services.

D’autres possibilités seraient de se retirer entièrement de la gestion et du conseil de fortune et de devenir un véritable dépositaire, ce qui laisserait aux clients une discrétion absolue, notamment l’accès à l’ensemble des instruments et catégories d’actifs, et une pleine responsabilité quant aux résultats générés. Ce type d’approche de courtage permettrait aux prestataires de se protéger de la hausse des coûts et des critiques en cas de mauvaises performances.

Ces options ont une chose en commun: le client, et non plus le prestataire de services, est au centre des opérations.

Le secteur est en pleine crise. Les clients veulent à tout prix préserver leur patrimoine, voire le faire fructifier. L’industrie doit se réinventer grâce à de nouveaux modèles efficaces qui placent le client en premier dans la réalité et plus uniquement dans la théorie. Les clients sont judicieux et exigent des résultats au prix le plus juste. Des solutions existent pour les prestataires les plus courageux et audacieux. Les autres subiront les aléas du marché et mourront à petit feu ou seront vendus. Le patrimoine devra toujours être géré. S’il ne peut être correctement géré par les prestataires de services ou leurs nouveaux successeurs, les clients se tourneront vers de nouvelles solutions et procèderont à une désintermédiation du secteur.

* MilleniumAssociates AG



 

 
agefi_2016-03-09_mer_02


 
...