Comment réinventer la gouvernance des banques

lundi, 17.06.2019

Marie de Freminville*

Alibaba et Tencent, Xiaomi, quatrième fabricant de smartphones du monde, et de Ping An, l’un des plus gros assureurs mondiaux, se positionnent sur le marché des services bancaires. Ils viennent d’obtenir une licence bancaire à Hong-Kong.

Règlementations contraignantes, taux d’intérêts bas, entrée sur le marché bancaire de nouveaux acteurs (GAFA, BATX, opérateurs télécom, fintech, etc.), pression des associations de consommateurs, des actionnaires, et de la société: l’industrie bancaire est très challengée et se voit dans l’obligation de faire évoluer son modèle d’affaires.

Comment préparer l’avenir, se différencier, se concentrer sur les véritables enjeux, relever les défis de l’innovation et des nouvelles technologies, accélérer sur les questions d’environnement et de société, pour attirer de jeunes talents, tout en respectant des règlementations qui se sont fortement alourdies depuis la crise de 2008?

Le rôle du Conseil d’administration dans ce contexte a fait l’objet d’un débat animé lors de la table ronde organisée par Le Cercle Suisse des Administratrices et Mazars le 7 mai à Genève.

La banque n’est pas une industrie comme les autres: Le risque bancaire est un risque systémique! La banque est un tiers de confiance. Les nouveaux acteurs sont-ils en mesure d’inspirer confiance ainsi que jouer un rôle de coffre-fort, comme les acteurs bancaires traditionnels, alors que la protection des données personnelles des utilisateurs n’est pas assurée par certains d’entre eux?

Le conseil d’administration, qui veille notamment à la pérennité de l’entreprise, est un élément majeur de la confiance de toutes les parties prenantes: les actionnaires, mais aussi les clients, les fournisseurs, les prestataires et les salariés.

Le nombre croissant de règlementations, auxquelles les banques sont soumises, a pour conséquence une concentration des énergies des administrateurs et des dirigeants sur le respect des règles, visant à une meilleure performance financière, un capital renforcé et un contrôle des risques efficient.

Au-delà du règlementaire, la définition de la stratégie est essentielle: regarder les concurrents, observer les nouveaux acteurs, mettre en place des alliances avec des acteurs non bancaires. Le conseil d’administration et les dirigeants doivent faire preuve d’efficacité, et de curiosité pour orienter la stratégie et la transformation de l’entreprise, rechercher l’excellence et la performance, et être à l’affut de nouvelles idées. La qualité de la vision, la cohérence avec la culture, la collaboration motivée de l’ensemble des équipes, ainsi qu’une communication efficace favoriseront le changement et le partage des solutions.

Le comité de contrôle permet de traiter des questions d’audit, de risques et de contrôle interne en comité (comité d’audit et/ou comité des risques) et de décharger le conseil d’administration.

Faut-il un Comité «Innovation et technologie»? Il est sûr que la banque, comme le reste de l’industrie, ne peut pas faire l’impasse sur l’innovation et les nouvelles technologies. La création d’un tel comité est un signe des préoccupations du Conseil d’administration, mais il ne va pas tout résoudre.

La coopération avec les startups et le rachat de fintech permettent aux dirigeants de s’approprier de nouvelles méthodes et modèles d’affaires, d’améliorer la cohésion en faisant participer les équipes à la gestion de projets, et de faire évoluer la culture globale, en intégrant le personnel à la construction du futur, ce qui permet aussi de développer l’agilité et la confiance des équipes, et de renforcer la résilience.

Être administrateur au sein d’une banque est de plus en plus exigeant: compétences métier, compétences règlementaires, compétences technologiques, vision stratégique, investissement personnel pour comprendre les nouveaux enjeux, comme les risques cyber, ou les contraintes liées au Know Your Customer. Mais attention de ne pas surcharger inutilement les équipes opérationnelles par des demandes redondantes, qui ne permettent pas forcément de mieux maitriser les risques! Une remise à plat du système permettrait à la fois de respecter les règles et de développer un nouveau modèle d’affaires.

La diversité est primordiale: au-delà des diversités de genres qui apporte des éclairages différents, créateurs de valeur, la diversité des compétences est essentielle pour le conseil d’administration: intégrer des profils qui comprennent les nouvelles technologies, les évolutions des clients, l’IA, la blockchain. Le métier et son modèle d’affaires va être bouleversé par ces nouvelles technologies et acteurs. La capacité à poser les bonnes questions exige d’avoir des compétences. Un projet approuvé par un conseil d’administration riche de plusieurs points de vue aura plus de chances de réussir, si les échanges ont permis de converger. Il ne suffit pas d’être jeune et d’utiliser les nouvelles technologies pour apporter de la valeur au conseil d’administration: il faut de l’expérience, avoir été en position de direction, pour orienter la stratégie long terme, être capable d’interpeler le management sur ses propositions et actions, demander les informations utiles, décider, et se focaliser sur les véritables risques.

Par ailleurs, il est important que tous les administrateurs s’intéressent à tous les points de l’agenda, même si certains points ne sont pas dans leur domaine d’expertise. La flexibilité et l’investissement sont essentiels, chacun devant s’accaparer les projets qui ne sont pas dans son domaine de compétence. Comprendre les contraintes règlementaires exige des formations, suivies par les administrateurs de banques.

Enfin, la responsabilité sociale et environnementale, qui ne fait pas encore l’objet de règlements, est clé pour se différencier, attirer des talents, améliorer sa performance financière: les projets et les investissements sont examinés avec des critères extra-financiers. La nomination au comité exécutif un dirigeant en charge de valider ou refuser les projets qui ne répondent pas à la politique sociale et environnementale de la banque est une bonne pratique. Cette politique (crédit à la consommation, répartition des investissements et placements, politique de recrutement, rémunération, nomination et formation, etc.) doit être validée par le conseil d’administration et constituera une composante de la culture de l’entreprise.

Le Statut B-Corp obtenu par Lombard Odier est un bel exemple de différentiation. Ce statut permet de créer de la confiance en interne et vis-à-vis de l’ensemble des parties prenantes, pas seulement les actionnaires, mais aussi les clients, les fournisseurs, les partenaires, les salariés, qui seront de bons ambassadeurs pour la banque.

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