Gouvernance d’entreprise et changement climatique: une remise en cause s’impose

mercredi, 02.10.2019

Les entreprises d’une certaine taille devraient être incitées, voire contraintes, de dire «comment» elles vont réduire à zéro leurs émissions nettes de CO2.

Richard Smerdon, François Siegwart*

Richard Smerdon et François Siegwart.

Les ressources exorbitantes consacrées par les conseils d’administration pour s’adapter aux nouveaux codes de gouvernance n’ont malheureusement pas réussi à éviter de nouvelles débâcles financières. En effet, les récentes déconfitures de BHS ou de Carillion en Grande-Bretagne, le scandale du Dieselgate chez Volkswagen ou les affaires et manipulations qui ont ébranlé la banque Raiffeisen et La Poste confirment que l’efficacité d’une bonne gouvernance est avant tout dépendante des bons comportements et valeurs de l’entreprise et pas de codes et de règlements. Ces derniers n’ont pas empêché les conseils d’administration de ne pas voir venir les graves dérives internes.
La bonne gouvernance prend racine autour de l’ADN de l’entreprise, là où les valeurs sont fortes. Une fois les valeurs bien ancrées, les conseils d’administration peuvent se consacrer sur les vrais enjeux de la gouvernance, celle de la «durabilité». Compte tenu de la crise climatique imminente à laquelle notre planète doit faire face, il est grand temps de consacrer tous les efforts possibles en faveur d’une «gouvernance de la durabilité». Aujourd’hui, les entreprises d’une certaine taille devraient être incitées, voire même contraintes, de s’engager et de dire «comment» elles vont réduire à zéro leurs émissions nettes de CO2.
En 2015, Mark Carney, Gouverneur de la Banque d’Angleterre, avait relevé que le changement climatique était devenu un «risque de stabilité financière». L’horizon d’un plan de stabilité financière s’étend sur un cycle de crédit d’une décennie. En d’autres termes, lorsque le changement climatique deviendra un problème imminent pour la stabilité financière, ce sera trop tard. Et comme le risque de réchauffement climatique est une fonction du cumul des émissions de gaz à effet de serre, des mesures précoces signifient un moindre coût d’ajustement. D’où la notion de budget de carbone ou montant d’émissions que notre planète est susceptible d’absorber.
Les entreprises devraient être contraintes de publier chaque année de quelle manière elles progressent par rapport à des engagements mesurables en faveur du climat. Les investisseurs devraient à leur tour ne pas se contenter de rester des observateurs, mais être incités à ne plus financer et à se désinvestir des entreprises qui ne s’engagent pas à faire des efforts tangibles pour l’environnement.
Les conseils d’administration, chargés d’exercer la haute direction, devraient être initiés à la problématique du changement climatique et aux risques associés. A ce titre, il est essentiel que les membres des conseils suivent des cours de formation continue. La constitution d’un «comité climatique» au sein des conseils est également recommandée. Les indicateurs et mesures des émissions de carbone doivent être robustes, reconnus et vérifiables. Enfin, il revient aux conseils d’administration d’établir clairement les rôles et responsabilités pour la réalisation, la mesure et la publication du programme zéro émission de carbone selon les recommandations de la Task Force on Climate-related Financial Disclosures.
Les auteurs de cet article ne voient pas d’autres alternatives que d’inciter les dirigeants à atteindre les objectifs de zéro émission sous forme de rémunérations variables liées à des critères de performance environnementaux. Ces objectifs à atteindre doivent être clairement quantifiés et divulgués dans les rapports annuels. Les bonus à la performance «climatique» doivent être étendus à un cercle large de cadres supérieurs. Un certain nombre de sociétés comme Shell se sont engagées dans ce sens en liant une partie des rémunérations à l’atteinte de tels objectifs.
D’autres groupes comme Unilever consacrent une petite partie de la rémunération variable liée à des indices mesurant les progrès en termes de durabilité. Enfin, des sociétés comme Novartis et Nestlé font référence à des rémunérations liées à des objectifs extra-financiers environnementaux, mais les rapports sur les rémunérations demeurent encore très vagues. Un premier pas responsable, mais encore insuffisant au vu des enjeux.
De grands progrès ont été réalisés pour apprécier les risques financiers liés au changement climatique. Intégrer le développement durable dans la stratégie d’entreprise reste un défi. Mais s’engager à «durabiliser» ouvre la porte à de nouvelles opportunités de faire les choses différemment, de manière innovante et peut-être même plus profitable, un «win-win» pour toutes les parties prenantes.

* Richard Smerdon, auteur de «A Practical Guide to Corporate Governance», éd. Sweet & Maxwell et ancien membre de la faculté de formation en gouvernance du Financial Times Non-Executive Director Programme, Londres, avec la collaboration de François Siegwart, gradué FT NED et membre de l’Advisory Board de Governance, Genève.

Cet article a initialement été publié dans la revue Governance de juin-juillet 2019 («A Radical Rethink» et «The Governance of Sustainability»).





 
 
 
 

AGEFI

Rafraîchir cache: Ctrl+F5 ou Wiki




...