La zone de confort: en sortir ou périr…

lundi, 11.11.2019

Mario Bucciarelli *

Mario Bucciarelli

Il y a quelques années, j’ai été appelé au secours d’une équipe qui vivait une profonde crise due à une baisse de performances. Cela semblait étrange, parce qu’il s’agissait d’une équipe qui avait tendance à enchaîner les succès.

Après quelques échecs cuisants, ils ont décidé de me contacter pour que je contribue à changer la situation. À mon arrivée, j’ai constaté que les membres de l’équipe étaient compétents, vaillants, intelligents. Et aussi qu’ils étaient prisonniers de routines et d’habitudes qu’ils n’étaient pas prêts à changer. J’ai proposé différentes approches: nouvelles techniques, interventions de spécialistes, plus d’équilibre effort-repos.

Et... surprise! j’ai été confronté à un refus net du changement de la part de certains. Ne voulaient-ils pas retrouver le chemin de la performance? Beaucoup croient que le changement est douloureux. Mais c’est la résistance au changement qui est douloureuse. La cause de cette souffrance, c’est le mécanisme de défense que nous appelons: zone de confort.

La zone de confort est contraire aux lois de la nature. Dans la nature, tout système qui ne montre pas suffisamment de flexibilité ou de variations dans sa façon de fonctionner est destiné à disparaître. Cela nous renseigne sur les dangers de la zone de confort.

Dangers essentiels parce que liés à la survie: la zone de confort a une fâcheuse tendance à rétrécir et à nous étouffer. Comment faire pour s’en extraire? Ma conviction est qu’un changement radical de paradigme est nécessaire et qu’il doit impérativement sortir des sentiers battus au risque de devenir, dans certains cas, provocateur. Je me permets donc de lancer une provocation: et si, pour encourager les collaborateurs à s’inscrire dans la performance, on prenait la décision de leur verser la prime annuelle en début d’année, au lieu d’attendre la fin de l’exercice? On perçoit immédiatement l’inconfort qu’une telle provocation engendre auprès des employeurs ou des managers. Payer tout de suite pour quelque chose qui n’existe pas encore et qui pourrait ne jamais exister?

Toutefois, cela peut s’avérer très efficace en posant une condition stricte: chaque collaborateur qui reçoit la prime en début d’année doit démontrer concrètement, à la fin de l’exercice, que la prime est méritée. Je suis certain que ce changement pourrait amener beaucoup de collaborateurs à s’engager dans un chemin de performance durable. En posant l’intention de la performance en début d’année, le collaborateur n’aura pas de peine à trouver sa motivation, sachant en plus qu’il devra justifier de façon mesurable la prime reçue. Qui sait? ça pourrait marcher! Cette méthode est pratiquée avec succès par Benjamin Zander, directeur de l’orchestre philarmonique de Boston et professeur à l’Université de Californie du Sud à Los Angeles, et elle donne des résultats étonnants. Zander donne à ses étudiants la note la plus haute au début de l’année à condition qu’ils s’engagent à écrire une lettre pour justifier la note en fin d’année. «J’ai eu un A parce que...» Le taux de succès est proche du 100%. Pour revenir à mon équipe du début, certains membres ont quitté le bateau, d’autres, en quittant la zone, ont découvert qu’ils étaient capables de développer des nouvelles aptitudes. Ils ont découvert que le vrai confort se trouvait très exactement en dehors de la zone.

* Coach professionnel certifié, ACC – ICF





 
 
 

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