Une crise de la culture de l’urgence?

jeudi, 19.03.2020

Daniel Held*

Daniel Held

Nos organisations ont vécu des années d’accélération du rythme des activités, projets et changements. Avec une certaine performance, mais pas forcément un gain de productivité. Et des atteintes graves à l’engagement, à la santé des collaborateurs et à notre planète.

Depuis de nombreuses années, des auteurs ont tenté de mettre en évidence le piège de l’urgence permanente et de l’accélération des initiatives, projets et changements. Sans grand succès. La pandémie actuelle oblige les organisations à repenser leur manière de travailler et à fixer de vraies priorités. Et l’émerveillement surgit: moins de séances, moins d’emails, moins de déplacements et surtout plus de focalisation sur l’essentiel. La crise impose de facto une phase de ressourcement bienvenue, interrompant l’accélération permanente au travers d’une multiplicité d’actions jamais abouties destinées à augmenter la performance. Et, malgré certaines peurs pour l’avenir de l’emploi, beaucoup se sentent mieux. Le temps semble donc venu de tirer profit de cette occasion unique pour opérer des changements de fond et éviter que cette course en avant ne reprenne de plus belle une fois le danger épidémiologique écarté.

Nous découvrons aujourd’hui ce qu’on devrait savoir depuis très longtemps: aucune personne et aucune organisation ne peuvent tourner à plein régime en permanence et assumer des pressions toujours plus fortes, des changements permanents et souvent contradictoires, au seul bénéfice de la profitabilité. Tout sportif de pointe le sait: le succès impose des phases intensives suivies de phases de ressourcement. Le succès durable des organisations ne peut échapper à cette règle, puisqu’il résulte du succès des équipes et des individus.

Nos dirigeants subissent tous une pression permanente et de plus en plus forte à la performance. Ils ont pris l’habitude de transmettre cette pression directement aux équipes, convaincus que c’est la seule manière d’agir. Ils tombent dans le «piège de l’accélération», autrement dit de l’urgence érigée en culte. Ceci résulte avant tout de certains déficits de leadership:

  • Un manque de vision: lorsqu’on omet de formuler un vrai projet, unique, ambitieux et qui fait sens, il faut compenser par l’intensité des réflexions stratégiques, la multiplicité des projets et des initiatives pour espérer que le faisceau d’actions nous conduise vers le succès. Parce qu’on a oublié de fixer les critères qui permettraient de faire des choix.
  • Des peurs: lorsque les résultats ne sont pas au rendez-vous, ou qu’on imagine que cela se produise, la peur de l’échec pousse les leaders peu ancrés à multiplier les actions en lançant moult projets, task forces et programmes d’économie pour atteindre les résultats, en réalité surtout pour se rassurer en ayant le sentiment d’avoir fait leur travail.
  • Des croyances inadaptées: les croyances que la pression favorise la performance et que le changement suscite toujours de la résistance, donc que cela nécessite fermeté et persévérance de la part des dirigeants sont difficiles à modifier malgré des décennies d’évidences qui prouvent le contraire, notamment la puissance du Réussir ensemble, de l’engagement et de l’intelligence collectifs. Certains objecteront que le succès des dernières années dément cette thèse. Mais une analyse sérieuse confirme que notre croissance résulte plus des nouveaux marchés et de la politique monétaire que de l’innovation et de la valorisation du capital humain.

Le piège de l’accélération conduit depuis bien des années à mettre à mal l’engagement et à provoquer l’épuisement des personnes mais aussi des organisations, sans oublier les conséquences sur nos ressources naturelles et notre climat. Il nous faut donc aujourd’hui un vrai leadership, visionnaire et courageux, pour oser faire autre chose que de reproduire les modèles anciens, pour vivre et faire vivre un modèle différent et plus performant dans sa globalité.

C’est en prenant conscience de la nécessité de poursuivre une vision et de découvrir les principes d’une performance élevée et durable des équipes et des organisations que cette crise se révélera favorable. Outre la nécessité absolue de développer réellement le leadership, dans sa capacité à être source d’orientation et d’énergie en toutes circonstances, cela signifie apprendre à mettre en mouvement les équipes et à respecter certains rythmes, pour focaliser les talents sur les projets et actions qui font le plus de sens, en laissant tomber tout le reste. Il convient aussi de prévoir des phases de ressourcement suffisantes et d’accorder de l’espace pour l’innovation.

La crise actuelle nous donne une occasion unique pour décider d’abandonner les schémas anciens et oser le changement, le vrai. C’est la décision la plus importante que nos organisations ont à prendre depuis longtemps. Sinon, l’urgence perçue nous conduira à faire encore plus de la même chose, en ayant manqué cette opportunité unique qui s’offre à nous. 

*CEO PI Management






 
 

AGEFI



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