Trois conditions pour manager dans l’économie du savoir

dimanche, 22.09.2019

Christophe Clavé *

Christophe Clavé

Chan Kim et Renée Mauborgne de l’INSEAD sont connus pour leurs travaux sur l’innovation stratégique et sur les concepts d’océans rouges et bleus, que nous avons déjà abordés dans ces colonnes. Ils ont également publié dans la Harvard Business Review un intéressant article démontrant en quoi la qualité de la collaboration est l’un des piliers d’une organisation apprenante.


Une organisation basée sur le savoir dépend de l’engagement et des idées de ses employés. Leurs recherchent ont montré que les salariés soutenaient une décision de leurs managers (même s’ils n’étaient pas d’accord avec elle) à la condition qu’ils aient le sentiment que la façon dont la décision avait été prise était «juste».

Si le résultat compte, la manière d’y parvenir est un élément essentiel de l’adhésion et de l’engagement des salariés.

Qu’appelle-t-on un juste processus? Tout débute sans doute avec le respect. Chacun dans l’entreprise veut être considéré comme une personne, pas comme un «talent», ni une «ressources», encore moins un «atout humain».

Les salariés sont très sensibles aux signaux transmis tout au long du processus de prise de décision.

Risque de frustration et de désengagement

J’ai récemment travaillé avec une entreprise sur un lourd projet de changement. Elle avait organisé des réunions, recueilli des avis, fait travailler des équipes sur ses nouveaux produits. Beaucoup se sont investis, ont contribué à la réflexion.

Suivant cette phase d’intense coopération, une longue phase de silence sans aucun retour sur le travail effectué. Puis quelques mois plus tard des changements ont été imposés. Non seulement les nombreuses contributions apportées au projet n’ont reçu ni merci ni retour, mais en plus elles ne se retrouvaient pas dans les changements décidés.

Devinez ce qui arriva? Une immense frustration partagée, un profond désengagement de tous ceux qui avaient travaillé et produit.

Ce désengagement n’a pas été causée par la nature des changements imposés, mais par l’opacité du processus s’étant déroulé entre les contributions et le résultat.

Les entreprises de toutes natures fourmillent d’exemples similaires.

Afin d’éviter une telle déconvenue trois principes essentiels s’imposent.

1. L’engagement. Il s’agit d’impliquer les individus dans la prise de la décision qui les affectera. Il ne s’agit pas d’accepter toutes les idées. Il s’agit de montrer le respect que le management accorde aux salariés et leurs idées.

2. L’explication. Chaque personne impliquée doit comprendre pourquoi et comment les décisions finales ont été prises.

Expliquer les sous-jacents de la décision et les raisons qui y ont menées donne le sentiment que les opinions et contributions de chacun ont été prises en compte même si elles n’ont pas été retenues.

3. L’exigence de clarté. Il est essentiel qu’une fois la décision prise, le management affiche clairement et explicitement les nouvelles règles du jeu.

Les règles, les rôles et les responsabilités: les salariés veulent savoir sur quels standards ils seront appréciés et leur performance mesurée. Ils doivent connaitre les nouveaux objectifs, les nouvelles priorités, les prochaines étapes attendues.

Ils doivent savoir qui fait quoi, qui est responsable de quoi. Lorsque ces 3 principes sont mis en œuvre, les salariés peuvent ne pas être d’accord avec la décision prise, mais ils la comprennent, et ont ainsi plus de chances de contribuer à sa réussite. Le respect du juste processus est un gage de succès dans la recherche de collaboration et sans doute dans l’émergence d’intelligence collective.

* Professeur de stratégie & management INSEEC

 

 






 
 

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