Six conditions pour réussir la conduite d’un changement

dimanche, 14.04.2019

Christophe Clavé*

Il est impossible de penser gestion du changement sans se référer à John Kotter qui a publié un manuel de référence et une myriade d’articles sur le sujet.

La première des règles posées par Kotter est celle de l’urgence (1). Il s’agit d’associer dans l’entreprise la nécessité de changer avec un grand sens de l’urgence. Un programme de transformation nécessite d’impliquer un nombre grandissant de personnes appelées à coopérer, et le sentiment d’urgence ainsi crée consolide leur motivation. L’implication de la direction générale renforce ce sens de l’urgence. Les situations de crise sont les plus à même de créer un tel sentiment: de mauvais résultats, la perte de parts de marché...
Certains dirigeants auraient même créé artificiellement des pertes afin de saisir d’effroi l’entreprise et ainsi mieux la mobiliser sur l’ardente nécessite de changer. Comment savoir si l’entreprise a acquis cette nécessaire conscience de l’urgence? Kotter nous dit que si au moins 75% du management n’est pas intimement convaincu que l’entreprise ne peut pas survivre sans changements profonds, la gestion du changement risque de ne pas atteindre ses buts.

Un grand sens de l’urgence

Le seconde condition d’un processus de changement mené à son terme est l’existence d’une coalition puissante à la tête du changement (2). La direction générale ainsi que des acteurs reconnus pour leur leadership, expertise, réputation et qualités relationnelles sont les hommes et les femmes qui coalisés dans le programme de changement ont le plus de chances de le mener au succès.
On revient aussi à la condition précédente: un grand sens de l’urgence permet de renforcer les liens entre acteurs du changement, et facilitera l’adhésion du plus grand nombre. La cohésion du groupe sera renforcée si ses membres partagent la même nécessité de changer, et si une information transparente circule entre eux.
Durant tout le temps du déploiement du changement, la force de conviction et d’entrainement provenant de la direction générale (3) demeure une facteur clef de succès. Cela s’explique entre autres choses par le fait que sans leadership fort, les oppositions, même parcellées, peuvent converger, se regrouper et mettre un terme au changement en cours.
Les changements ayant échoué ont souvent mis en œuvre des plans, des plannings, des directives et des programmes, mais ont généralement manqué d’une vision claire et précise, communiquée et comprise (4) qui guidait les équipes dans leurs actions. Sans vision claire, la conduite du changement devient une somme d’initiatives, de projets, de programmes allant dans des directions différentes, parfois contradictoires. Un indicateur: si vous ne pouvez pas expliquer en trois minutes les raisons et finalités de votre programme de changement sans créer ni compréhension ni intérêt, vous n’avez pas de vision.
Rendre la vision vivante pour tous implique d’identifier des étapes de court terme (5) qui balisent les progrès, et ne pas hésiter à célébrer chaque succès, aussi infime soit il pourvu qu’il marque un progrès dans la mise en œuvre du changement.
Enfin, il est nécessaire d’ancrer le changement dans la culture (6), les processus, les règles et l’organisation de l’entreprise. Tant que le changement est lié au management qui l’a mis en œuvre il est fragile. On l’imagine, chacune de ces conditions a son importance, et c’est ensemble qu’elle donne au changement à l’œuvre la force nécessaire à son déploiement. Pour une équipe de management, c’est une formidable aventure.

* Professeur de stratégie et de management, INSEEC SBE






 
 

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