Les quatre conditions de l’efficacité du management

dimanche, 30.09.2018

Selon une étude empirique réalisée par le cabinet Mc Kinsey, il existe quatre attributs qui expliquent 89% de l’écart entre les organisations, selon l’efficacité de leur management.

Christophe Clavé *

Les différences se manifestent dans les capacités à résoudre des problèmes complexes, l’orientation de l’entreprise vers l’atteinte de résultats, l’ouverture à l’innovation et le soutien apporté aux autres.

1. Mettre en œuvre à la fois des changements radicaux et incrémentaux. Jusqu’à présent, la théorie du changement nous expliquait que selon la nature du changement que l’on voulait mettre en œuvre, on avait le choix entre deux démarches. L’une radicale, rapide, définitive, impliquante, risquée. L’autre incrémentale, progressive, cadrée ainsi que contrôlée. Les entreprises qui sont aujourd’hui confrontées à des changements externes et internes brutaux et permanents sont appelées à combiner désormais les deux approches simultanément. Des changements qui hier auraient très bien pu se déployer progressivement se confrontent à la nécessité de produire des effets rapidement, et nécessitent une pression plus décisive afin de générer un changement plus radical.

2. Définir des règles simples pour faciliter la décentralisation des décisions ainsi que la coordination. Comme nous l’avons déjà évoqué dans ces colonnes, les modèles de planification stratégique et les organisations évoluent profondément dans le sens de l’adaptation et de l’anticipation. La planification se fait agile. Les plans et analyses détaillés, fondements des actions d’hier sont remplacés par des perceptions approximative qui donnent lieu à des réactions rapides et ciblées. On passe du «plan – act» au «sense – react». Pour exploiter toujours plus rapidement les opportunités de marché, les compétences et l’autonomie sont des facteurs essentiels. Pour que celles-ci se déploient, les règles internes et la circulation de l’information sont des préalables incontournables.

3. Gérer un niveau de tension optimisé. Si une absence de tension dans l’entreprise produit de l’inertie, trop de tension produit du chaos. Le défi pour le management de l’entreprise est de gérer un niveau de tension qui est en permanence adapté aux changements et aux innovations dont l’organisation à besoin. Le principal levier du management dans ce domaine est la communication de niveaux de performance attendus, tout en s’assurant que ces attentes soient corrélées aux besoins réels de l’entreprise à un moment donné, et bien sûr que les objectifs demandés soient atteignables.

4. Donner au top management de nouvelles compétences et de nouveaux rôles. Les études convergent, et celle de Mc Kinsey le confirme, sur ce sujet. Le management, à commencer par le top management, a un rôle essentiel dans la conduite de ces changements. Les compétences à développer et mettre en œuvre sont moins techniques (les experts et la technologie aujourd’hui, l’IA demain sont là pour cela), et de plus en plus liés à des attributs de leur personnalité, du domaine de l’intelligence émotionnelle. La connaissance de soi, la gestion des émotions (les siennes et celles des autres), les compétences sociales et organisationnelles sont des conditions à leur évolution.

La dynamique et l’imprévisibilité de l’environnement concurrentiel de nos entreprises ne font que s’accroitre. Pour y répondre, des changements profonds sont en œuvre. Il est cependant important de bien comprendre qu’une grande part de ces changements sont la continuation, l’extension sous d’autres formes, des pratiques mises en œuvre depuis des décennies. «Rien ne se perd, rien ne se crée, tout se transforme.»

* Président EGMA






 
 

AGEFI



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