Que faire après la crise ? Transformer les fragilités en opportunités

dimanche, 26.04.2020

Christophe Clavé*

Christophe Clavé

La semaine dernière je proposais dans ces mêmes colonnes trois pistes pour penser et agir pendant la crise. Cette semaine je vous propose de penser l’après-crise, l’après-confinement. Car ce temps vient, nul n’en connaît l’heure ni le jour, mais il adviendra. Et ce jour les entreprises seront placées face à une grande inégalité qui tiendra tant à leur résilience (financière, humaine, marché) qu’en leur capacité à se rassembler autour d’un projet d’entreprise renouvelé et redynamisé.

Lorsqu’un avion se crashe, l’ensemble des avions de la même famille sont inspectés, et on s’assure que les causes de l’accident soient réglées et ne puissent plus advenir. Après chaque crise, il faudrait dédier des ressources pour faire la même analyse. Nos structures ont-elles résisté? Une partie de notre business model a-t-il été fragilisé dans la tempête? Ces questions on ne se les pose généralement pas. Tout le monde à tellement hâte de remettre la machine en marche, de vendre et de produire, que la plupart des entreprises redémarrent avec une carlingue fragilisée, et dans tous les cas pas mieux préparées qu’auparavant pour la prochaine crise. Crise qui viendra. Nul ne sait ni l’heure ni le jour, mais elle viendra.

A la sortie de crise, pendant que l’entreprise se remet en route, sa direction générale devrait allouer du temps et des ressources pour réaliser une analyse de criticité. Toute crise agit comme un révélateur. Il s’agit d’identifier parmi toutes les activités de l’entreprises (achats, approvisionnement, logistique, production, bureau d’études, ressources humaines, relations clients…) celles qui ont souffert, et les causes de leur souffrance. Tels composants ou produits n’ont pu être commandés ni réceptionnés, telle équipe dans telle région a été «perdue», tel client n’a pu être assisté malgré ses demande, etc...

Ce sont toutes les activités composant la chaine de valeur de l’entreprise qui devront être ainsi passées au crible de l’analyse de leur criticité. Une fois ce travail de cartographie réalisé, chaque service concerné devra proposer un plan d’action de décriticisation des activités identifiées. Il s’agit d’assurer que lorsque la prochaine crise surviendra (et elle surviendra rappelez-vous) l’entreprise pourra poursuivre les activités essentielles à son fonctionnement c’est-à-dire à la satisfaction de ses clients et à la génération de revenus.

De ce type d’analyse ressort une quantité d’idées et de propositions. Il s’agit souvent de réintégrer au sein de l’entreprise ou au sein de sous-traitants de proximité, des activités externalisées, et c’est évidemment lié, des compétences clefs que l’entreprise a perdu. Les questions stratégiques qui se poseront alors seront celles de la gestion future de ces activités critiques. Le processus qui mène à ces décisions inclut l’analyse coûts-avantages des différents scenarii et passera immanqua-

blement par une analyse du risque pour chacune d’entre elles. L’analyse financière de chaque solution proposée, ainsi qu’une étude de faisabilité seront les bases des décisions à prendre. Il ne suffit pas de décider de réintégrer certaines activités. Il faut disposer des compétences pour les mettre en œuvre. Des pans entiers de savoir-faire industriels ont été tout simplement perdus à cause de décennies d’externalisation. Ce besoin d’activités sécurisées et de savoir-faire retrouvés ouvre une formidable opportunité aux entreprises, aux pouvoirs publics et aux acteurs de la formation pour agir et travailler ensemble.

* Président, EGMA






 
 

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