Quatre conditions pour améliorer la qualité de vos décisions

mercredi, 30.09.2020

Christophe Clavé *

Christophe Clavé

La façon de décider en entreprise et la qualité de ces décisions sont des sujets qui donnent lieu à une abondante littérature et qui ont évolué récemment sous l’influence des sciences cognitives.

Il est admis que les décisions, y compris celles qui ont un impact fort sur la vie des entreprises et de leurs salariés, sont prises le plus souvent de façon peu rationnelle.

Les individus, c’est-à-dire nous, ne sont pas des êtres rationnels, ou plutôt nous sommes pourvus d’une rationalité limitée.

Nous sommes victimes de biais cognitifs qui ne nous permettent pas d’appréhender une situation dans son entièreté. Nous voyons le monde à travers des représentations et des croyances qui en limitent notre compréhension.

McKinsey a récemment conduit une étude auprès de 2000 dirigeants disséquant plus de 1000 décisions stratégiques qui confirme l’influence de ces biais sur la qualité des décisions y compris les plus impactantes, et souligne l’importance de la qualité du processus mis en œuvre pour décider.

L’exploration des incertitudes

Contrairement à ce que l’on pourrait penser, la qualité et la quantité des informations analysées ne pèsent que pour une petite part dans la qualité des décisions. Décider rationnellement exige l’exploration des incertitudes ainsi que la prise en compte d’hypothèses contredisant les opinions des dirigeants par des échanges contradictoires.

Le processus de décision devrait intégrer la remise en cause des projections généralement trop optimistes, l’intervention dans les discussions de parties tierces neutres, la discussion du projet par une équipe partageant des perspectives différentes afin de rechercher à multiplier les angles de visions.

Finalement un processus de décision devrait se construire autour de la lutte contre les biais cognitifs.

Adopter différents angles de vision en testant des solutions alternatives idéalement nourries d’échanges avec les clients, accepter et intégrer les incertitudes, se méfier des projections trop optimistes et de la croyance qu’on peut influencer l’avenir, sont les bases de cette tournure d’esprit.

Elle se prolonge par la mise en cause des habitudes, du «on a toujours fait comme ça» et par un aspect essentiel qui est la dépersonnalisation du débat.

Chacun peut exprimer des opinions divergentes sans être remis en cause personnellement.

C’est indispensable pour que les idées non orthodoxes voient le jour. McKinsey propose quatre conditions propres à assurer une meilleure qualité des décisions prises.

Quatre conditions

1. Choisir ses batailles. Toutes les décisions ne justifient pas qu’on y passe du temps et qu’on leur applique un processus exigeant. Il s’agit d’identifier les décisions dites stratégiques, celles qui ont un impact sur l’entreprise.

2. Identifier les biais récurrents. Chaque entreprise, chaque équipe, chaque dirigeant se confronte souvent aux mêmes biais. Identifiez-les.

3. Mettez en place des contre-mesures propres à ces biais et systématiquement envisagez des solutions alternatives.

4. Formaliser cette façon de travailler. Incorporez la dans des processus de travail, des routines, qui vous répéterez à chaque fois qu’une décision importante devra être prise. C’est un peu contraignant mais c’est le coût à payer pour un management rationnel.

* Président, EGMA, www.egma.ch

 

 






 
 

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