Processus de normalisation: un excellent levier de responsabilisation au coeur de l’entreprise

mercredi, 25.07.2018

Vincent Comte*

Vincent Comte

S’il est un processus fastidieux pour les PME, c’est bien celui de la certification et de l’homologation aux normes et standards techniques. Et pourtant ce passage obligé peut être une occasion d’améliorer la politique interne et la stratégie de votre entreprise d’une manière inattendue. Voici pourquoi.  

Quel que soit le secteur d’activité, quelle que soit la spécialisation, les processus de normalisation d’une entreprise comportent toujours des impératifs comparables. Ceux qui sont passés par là savent que la base de l’édifice repose sur la mise en place un SMQ ou Système de management de la qualité (en anglais, QMS) dont l’objectif est d’améliorer les méthodes d’organisation. Ce domaine qui relève du management de la qualité est transverse à l’ensemble des départements de l’entreprise et concerne aussi bien le marketing et la vente que la logistique, l’informatique ou encore la chaine de production.  

Or la mise en place de ce dispositif requiert du temps et une capacité de mobilisation énorme pour l’entrepreneur et ses équipes. D’aucuns jugeront que le trop de paperasserie et la perte de temps occasionnées, en font une sorte de pensum. Force est de reconnaître toutefois que c’est de cette manière qu’on augmentera l’efficacité ainsi que l’efficience. Et comme chacun le sait les bons processus sont l’un et l’autre à la fois. Une démarche de «normalisation d’entreprise» doit donc être regardée comme une occasion unique de faire faire un bond en avant à son entreprise. C’est un peu comme un parcours d’obstacles dont l’objectif serait d’opérer une sélection naturelle des meilleures pratiques, d’améliorer celles qui sont imparfaites et d’abandonner celles qui n’apportent rien.

Après l’obtention d’une norme, certaines entreprises deviennent mconnaissables. Ainsi prenons l’exemple le plus commun, celui d’une certification ISO 9001 pour une PME. On imagine très bien qu’avant d’adopter sérieusement le processus de standardisation, les collaborateurs, pris individuellement, agissaient de façon anarchique en suivant chacun des parcours qu’ils avaient imaginés être les plus pratiques pour effectuer une tâche donnée. On pourrait dire que chacun bricolait dans son coin persuadé que sa méthode était la plus efficace.

Conscience collective

«Standardiser» permet d’instaurer des normes réfléchies que chacun va respecter et améliorera de facto les performances de l’ensemble de l’équipe. Cela inaugure une prise de conscience collective. Le simple fait de décrire les procédures invite à réfléchir sur leur déroulement et à en corriger les défauts. Notons qu’il est fortement recommandé pour bien manager cette opération de faire appel à l’expertise d’un consultant qui connaît la norme selon laquelle l’entreprise envisage de se faire certifier. Ce dernier point est d’autant plus stratégique que la norme visée est spécifique. Par exemple, pour une norme de type ISO 13485 qui certifie la capacité à délivrer des pièces pour le secteur médical, il est impératif de faire appel à un expert qui connaît parfaitement la complexité du secteur. Le premier bénéfice étant qu’après une période de temps qui peut durer jusqu’à six mois, la PME pourra disposer d’un SMQ qui l’autorisera à mettre sur le marché des produits et des services répondant aux exigences les plus strictes et démarcher des grands groupes. Son capital crédibilité s’élargira auprès d’une clientèle qu’elle n’osait pas cibler jusqu’alors.

Mais le bénéfice le plus important et surtout le plus inattendu est celui que l’on peut recueillir en termes d’implication des collaborateurs. Car au moment de la certification, des pilotes de processus sont désignés parmi les collaborateurs de l’entreprise.

Synergie très positive

Chaque pilote prend en charge la responsabilité d’améliorer «son processus» en s’impliquant personnellement dans cette tâche.  Les pilotes s’investissent individuellement et collectivement en travaillant avec le consultant et avec les autres collaborateurs qui interviennent en tant que contributeurs, ce qui a pour conséquence d’encourager l’implication et la responsabilisation de chacun. On constate également qu’une synergie très positive se met en place entre les pilotes de processus qui doivent travailler les uns avec les autres pour bien définir les frontières communes entre les processus et décrire leurs interactions.

À une époque où les professionnels des RH n’ont de cesse de vanter le modèle de l’entreprise libérée, et où l’autonomisation des collaborateurs est une valeur ajoutée fort prisée, qui aurait pu penser qu’un processus de normalisation valait à lui seul tous les stages de coaching du monde?

* CEO, Electromag






 
 

AGEFI




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