Pour se déployer pleinement l’agilité a besoin de stabilité

dimanche, 09.12.2018

Christophe Clavé *

Afin de pouvoir se déployer de façon optimale, l’agilité a besoin de stabilité. Cet apparent paradoxe réconcilie deux approches opposées, et ouvre les voies de la transformation agile, tant pour de petites que pour les grandes entreprises. C’est la leçon tirée d’un article publié dans la Harvard Business Review (Rita Gunther McGrath) et qui a eu une forte influence sur les moyens préconisés pour développer l’agilité en entreprise. Mc Kinsey par exemple, un des plus grands cabinets de conseil au monde, en a fait le pivot de son approche de l’organisation agile.

Définie comme la capacité d’une organisation à se renouveler, à s’adapter à son environnement changeant, et à évoluer rapidement, l’agilité n’est pas incompatible avec la stabilité. Au contraire, la mise en œuvre de l’agilité requiert de la stabilité. L’organisation agile ne favorise pas les actions spectaculaires ni les paris risqués. Elle encourage un grand nombre d’expérimentations et d’innovations, dans tous les domaines de la vie de l’entreprise, par tous ses secteurs et services.

L’incarnation de la stabilité par le dirigeant

Dans les startups et les PME, la stabilité est souvent incarnée par le dirigeant. C’est autour de lui que les activités se déploient, il est accessible et peut répondre rapidement aux sollicitations et demandes de directions.

Les organisations de plus grandes tailles ne peuvent faire appel au dirigeant à chaque fois qu’une question se pose. Afin d’agir vite, de prendre des décisions rapides, les équipes ont besoin d’un cadre de référence stable. Ce cadre peut prendre des formes variées, qui la plupart du temps reviennent à l’expression d’une vision, projetant ce que l’organisation veut devenir à moyen terme, et un ensemble de valeurs qui guident les équipes dans leurs décisions.

Tout cela est plus ou moins explicite, plus ou moins partagé. La formalisation de la stratégie, partant d’une analyse de la situation actuelle de l’entreprise, décrivant les actions et les moyens qui lui permettront d’accomplir sa vision, sont certainement incontournables, pour guider, encadrer, orienter les actions des individus et des équipes auxquels l’agilité confère de plus en plus d’autonomie.

Le défi réside dans l’équilibre entre flexibilité et stabilité.

Les startups confrontées à une croissance rapide sont paradoxalement le plus fragilisées par cette recherche permanente d’équilibre entre agilité et stabilité.

Trop d’organisation les rigidifie, les bureaucratise. Trop peu d’organisation génère un vide managérial et un chaos organisationnel peu propice à la motivation et la rétention des talents dont l’entreprise a besoin.

A l’inverse les entreprises de plus grande taille courent le risque de confondre stabilité et immobilisme. La stabilité vertueuse gère les changements de façon progressive et rapide, dans une évolution continue, évitant les ruptures traumatisantes. Les talents clefs sont rassurés sur leur avenir, la stratégie évolue progressivement sans à-coups ni revirements incessants.

Un des changements majeurs apporté par l’agilité est la préférence claire donnée aux capacités d’adaptation sur l’efficacité opérationnelle.

C’est là que réside sans doute le changement de paradigme qui ancrera pour les années à venir l’agilité comme pratique managériale dominante.

* Président EGMA






 
 

AGEFI



...