Peut-on trop collaborer?

dimanche, 23.02.2020

Christophe Clavé *

Christophe Clavé

Dans une période de changements et d’incertitudes, face à la montée de l’intelligence artificielle, la collaboration est souvent décrite comme une panacée.

Travailler ensemble, écouter et entendre les autres, ouvrir son champ de compréhension, détricoter ses croyances pour les faire évoluer... la collaboration est parée de toutes les vertus. Une entreprise peut-elle trop collaborer? Le travail collectif peut-il être contre-productif? C’est à ces questions que répond une étude (Michael Mankins) publiée dans la Harvard Business Review. Il n’est pas rare d’entendre les critiques de ce qui serait devenu un excès de collaboration: Trop d’e-mails, trop de réunions, trop d’outils et de plateformes collaboratives.

Ce sentiment est presque toujours le symptôme d’une maladie de l’organisation qui se situe ailleurs. Le problème n’est pas dans l’excès de collaboration mais dans deux phénomènes précis. Il s’agit de la complexité organisationnelle et de la recherche de la collaboration pour la collaboration. A mesure que se développe une organisation, elle grandit, agrège de plus en plus de monde et de fonctions.

Les besoins de coordination entre équipes et entre services augmentent et très vite débouchent sur une croissance exponentielle des emails et des réunions. Ce qui est associé à l’idée de collaboration n’en est pas. Il s’agit plus d’une dérive bureaucratique, en ce sens que l’organisation passe plus de temps à gérer des questions internes qu’à créer de la valeur pour ses clients. Se réunir, communiquer ne caractérise pas ce qu’est la collaboration qui doit être construction et innovation collective au service du client.

Cette dérive est facile à mesurer. Dans vos flots d’e-mails et vos heures de réunions, identifiez la part consacrée à l’amélioration de l’expérience client, et la part consacrée à des questions internes à l’entreprise. Les premières sont la raison d’être de la collaboration. Les secondes sont le socle de la bureaucratie et devraient être réduites voire éliminées. Nombre d’entreprises et de managers, poussent leurs collaborateurs à collaborer.

On ne sait pas forcément pourquoi, on ne sait pas souvent comment, mais il faut suivre le mot d’ordre qui est de collaborer. Collaborez, collaborez, il en restera toujours quelque chose. La réunionite, maladie chronique des organisations bureaucratiques remplace la collaboration.

Dans une entreprise apprenante l’information circule via les managers, pas par les réunions. Les réunions sont faites pour décider, pour résoudre des problèmes, pour créer ensemble. C’est cela le sens de la collaboration.

Une erreur fréquemment rencontrée est de penser qu’il suffit de mettre les gens ensemble pour que cela produise de l’efficacité. C’est souvent le contraire. Les open-spaces ne créent pas plus de contacts. Les réunions mal conçues ne sont que pertes de temps. Et pourtant c’est bien d’une collaboration fructueuse que nait l’intelligence collective porteuse d’innovations, d’idées neuves et de ruptures. Pour être fructueuse, cette collaboration doit être encadrée. Elle a un but, un cadre, des méthodes. Son but doit être connu de tous bien avant le travail collectif. Il doit avoir un sens pour tous. Le cadre c’est les règles du jeu, la connaissance du rôle de chacun, dont celui de leader.

Les méthodes se sont les outils qui structurent les interactions et le travail. L’intelligence collective ne nait pas spontanément. Elle se construit. Oui on peut trop collaborer. Et surtout on peut mal collaborer.

* Professeur de stratégie & management INSEEC SBE






 
 

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