Les trois niveaux de pilotage d’une stratégie en période de crise

dimanche, 03.05.2020

Christophe Clavé*

Christophe Clavé

Le cœur de la stratégie c’est l’analyse de la situation, la définition des objectifs, la planification et l’allocation des moyens pour aller de l’une à l’autre. La démarche stratégique requiert des outils d’analyse et de planification. Tout ceci sonne faux dans notre monde en mutation et en changement permanent. Qui aurait prévu il y a trois mois que près d’un tiers de l’économie mondiale serait à l’arrêt? Qui est aujourd’hui capable de prévoir quand et comment elle redémarrera?

Le monde n’a jamais vécu avec moins de repères. Oh bien sûr il y a eu dans l’histoire des grandes ruptures, des crises, des innovations technologiques... mais jamais une période aussi longue que celle que nous vivons, de plusieurs décennies de changements permanents, d’innovations technologiques révolutionnaires et de bouleversements des modes de vie. C’est ce que les anthropologues appellent la grande transition. Les modèles qui ont structuré nos sociétés depuis la dernière guerre mondiale s’effondrent. Les pactes sociaux qui permettaient aux gens de vivre ensemble sont remis en question sans qu’aucune alternative viable ne soit esquissée.

Les populistes, c’est ainsi qu’on appelle désormais les extrémistes de droite et de gauche, sont à l’affut, avec leurs idéologies mortifères. La démocratie a besoin d’être défendue. Bref, l’approche traditionnelle de la stratégie semble fragilisée par la volatilité et l’imprévisibilité du monde. Plus encore, elle peut être dangereuse pour l’entreprise, rigidifiant son cadre de pensée et d’action dans un environnement incertain. Faut-il alors jeter le bébé avec l’eau du bain et renoncer à toute démarche stratégique? Les managers confrontés à cette situation, et c’est la majorité d’entre eux, peuvent déployer une démarche d’analyse et d’actions à trois niveaux.

Le premier niveau s’appuie sur ce qui est stable, prévisible, qui se construit et se déploie à partir de données chiffrées et de tendances solides comme la démographie par exemple.

Le deuxième niveau s’ouvre aux différentes alternatives possibles. En partant de ce qui est connu, l’exercice consiste à imaginer de possibles futurs et les différentes réponses que l’entreprise pourrait y apporter. On ne travaille pas ici sur des études de marchés et des faits chiffrés. On travaille sur les opinions d’experts, qui esquissent des futurs possibles et probables, et sur l’observation des concurrents et des clients. Pour chaque scénario esquissé, l’entreprise développe une stratégie adaptée. Elle sera donc préparée à affronter des situations inhabituelles.

Le troisième niveau d’analyse et d’actions est celui de l’ambiguïté. Ce niveau exige un pilotage extrêmement qualitatif, nourri d’informations, de chiffres et de faits pour conserver un pilotage réellement stratégique de l’entreprise, et permettant des prises de décisions rapides. Il s’agit d’éviter d’agir par instinct sous la pression de l’urgence. Il s’agit de conserver un pilotage le plus rationnel possible, tout en activant des options et des opportunités. Diriger dans l’ambiguïté c’est accepter cette ambiguïté pour ce qu’elle est. C’est entrer dans l’aire du «en même temps», où l’entreprise est assez agile pour sortir de ses habitudes et réinventer sans cesse ses modalités d’actions. Sentir son environnement, réagir en décidant rapidement sur la base de scénarios déjà pensés, et agir pour maintenir l’entreprise dans l’action orientée vers l’atteinte de ses objectifs, voilà peut-être le nouveau triptyque managérial du temps de crise.

* Président, EGMA






 
 

AGEFI



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