Les quatre conditions d’une transformation réussie

dimanche, 12.01.2020

Christophe Clavé *

Christophe Clavé

Une règle de base du management est que «seul ce qui se mesure est géré», ce qui signifie que sans mesure il n’y a ni optimisation ni amélioration possible. A l’inverse comme l’a montré Peter Drucker le «pape du management», ce qui n’est pas mesuré, ou mesuré superficiellement, est soit mal géré soit sous géré.

Dans de nombreuses études et publications, le cabinet McKinsey démontre que les pratiques ayant abouti aux résultats le plus satisfaisant en matière de gestion du changement sont celles qui ambitionnent une transformation de l’entreprise. Par transformation, McKinsey entend un programme intense, bien géré, dont les actions sont mesurées et qui est déployé au niveau de l’entreprise tout entière visant à améliorer les performances et renforcer sa «santé organisationnelle».

La première des quatre conditions de succès d’un programme de changement vient contredire une des théories de gestion du changement consistant à gérer le changement à l’échelle de fonctions, de services, de business units. L’étude que McKinsey a réalisée analysant plus de deux cents projets de transformations dans le monde montre que ceux qui atteignent les meilleurs résultats sont les programmes de changement menés à l’échelle de l’entreprise tout entière.

A cette échelle, le changement implique un grand nombre de personnes, combine des objectifs différents (réduction des coûts, accroissement des ventes, innovations, etc.) et crée ainsi une collaboration entre fonctions et services, combinant les compétences disponibles dans l’entreprise. McKinsey souligne la nécessité d’un management transfonctionnel, qui facilite les échanges, la collaboration, la rencontre des talents et leur optimisation.

La deuxième condition de succès réside dans la rapidité et la continuité de la démarche de changement. Agir vite, et renouveler souvent les cycles de transformation. L’idée ici est que la valeur générée par les petites améliorations successives permettra de financer les améliorations à venir. Le cercle vertueux de l’amélioration continue produit ses effets, à condition de ne jamais perdre de vue l’objectifs global.

La troisième condition de succès concerne ce que McKinsey appelle la santé organisationnelle. La santé organisationnelle est une condition de performance à moyen terme de toute entreprise. Le danger est de focaliser sur le changement lui-même au détriment de la santé de l’organisation. Celle-ci exige de prendre en compte la qualité du leadership, la responsabilité, l’innovation et l’apprentissage, qui deviennent le cœur des préoccupations et de la contribution du management moderne.

La quatrième condition de succès d’un programme de changement est l’ambition affichée dès le départ, qui doit être ambitieuse, voire agressive. Les transformations ayant porté le plus de fruits ont toutes commencé par un diagnostic sans concession de la situation de départ. Cet audit a permis de poser les bases d’objectifs ambitieux, que certains pensaient même inatteignables.

Le déploiement harmonieux des quatre conditions précédentes a permis d’atteindre voire de dépasser les objectifs initiaux de la démarche. Cette étude remet en cause les approches de changement incrémental, privilégie les démarches ambitieuses et holistiques, et donnent au management un rôle central dans leur mise en œuvre. Elle affiche une grande cohérence avec la littérature managériale et les développements managériaux le plus récents centrés sur la production d’intelligence collective et le management agile.

* Professeur de stratégie & management INSEEC SBE






 
 

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