Les 5 sujets incontournables dans toute démarche agile

vendredi, 07.09.2018

Christophe Clavé*

Prendre les décisions plus rapides, raccourcir les cycles d’innovation, anticiper les attentes des clients, bref se mettre à l’heure de l’agilité: nombre d’entreprises expriment des attentes similaires, quels que soient leur secteur d’activité, leur taille, leur organisation.

1. Les avantages concurrentiels s’érodent plus vite. La stratégie nous apprend que l’objectif de l’entreprise est de développer des avantages concurrentiels pérennes. L’accélération des innovations technologiques, l’arrivée de nouveaux concurrents, la multiplication des lois et règlements, l’émergence de nouveaux «stakeholders» (partie-prenantes), des nouvelles générations de clients, raccourcissent le temps. Ce qui était un avantage durable hier devient un avantage de court terme, remis en cause, fragilisé. On parle «d’hypercompétition» pour décrire ce raccourcissement du temps.

2. Ces changements appellent à l’accélération de l’innovation. Une façon d’accompagner ces changements rapides est d’apporter à ses marchés des innovations quasi-continues. Après le progrès continu des années 80 et 90, l’exigence est à l’innovation continue. L’entreprise se réorganise. De nombreux équipes travaillent sur des projets d’innovations. De nouveaux produits, mais aussi des améliorations permanentes aux produits et services existants, toujours pour accroitre la perception qu’en ont les clients et les utilisateurs. Il ne s’agit plus de lancer de longs et couteux projets de R&D, mais de travailler en permanence sur plusieurs projets qui concernent les produits et services de l’entreprise, son modèle d’affaire et ses réponses aux attentes de son environnement.

3. Pour réduire les temps de cycle, l’organisation s’adapte. Pour paraphraser Einstein, il est impossible d’atteindre des résultats différents en faisant comme avant… Les organisations par fonctions ou par divisions si elles demeurent en façade, se dédoublent d’organisations plus fluides, plus flexibles, orientées sur le travail en petits groupes, autour de projets. Les équipes jouissent d’une grande autonomie, et se forment sur la base de réseaux internes qui mobilisent des compétences nécessaires à leur succès.

4. La gestion des talents et la motivation des équipes est devenue un avantage concurrentiel. Ces équipes autonomes deviennent le pivot de la flexibilisation des entreprises, lui donnant une plus grande capacité d’adaptation et d’innovation. L’implication des équipes fait la capacité de l’entreprise à se renouveler. Dans un cadre d’autonomisation et de responsabilisation l’adhésion au projet d’entreprise est nécessaire. L’accès aux compétences clefs, celles liées aux nouvelles technologies, la motivation des hommes et des femmes de l’entreprise, leur fidélisation, leurs capacités collaboratives est devenu essentiel. 

5. Le management au premier rang ne peut que changer profondément de rôle. Hier donneur d’ordre, prescripteur de tâches, détenteur de l’autorité, le management doit changer de rôle pour accompagner cette transformation de l’entreprise. Les équipes autonomes n’ont plus de chef. L’autorité traditionnelle est rejetée par les jeunes générations, et la compétence du management est fragilisée par les nouvelles technologies. Le manager se fait accompagnant. Celui qui partage son expérience. Celui qui enlève les obstacles sur la route des équipes. Celui qui alloue les ressources. Ce n’est pas la moindre des révolutions culturelles qui traversent nos entreprises. Un accompagnement des managers dans leur nouveaux rôle s’impose bien souvent.

Entre nouveaux concurrents arrivant de pays émergents et progrès de l’intelligence artificielle, les entreprises occidentales doivent se saisir d’urgence de cette nécessité de penser et travailler autrement. Il en va de leur survie.

*Président EGMA SA






 
 

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