Le travail en équipe gage de performance? Oui et à certaines conditions

dimanche, 17.02.2019

Christophe Clavé *

Christophe Clavé

Dans l’entreprise agile, le travail en équipe et la liberté donnée à des équipes projet sont des éléments essentiels. Cela ne signifie pas pour autant qu’il suffise de faire travailler les gens en équipe pour être performant. Non. Ce serait trop facile.

Une étude universitaire a récemment montré que le travail dans le cadre d’un espace de travail ouvert (« open space ») comparé à des bureaux cloisonnés, ne créait pas plus d’interactions, de travail en groupe, de collaboration. Cette étude confirme ce que l’intuition ou le bon sens nous laissait penser : il ne suffit pas de mettre les gens ensemble pour qu’ils collaborent efficacement et créent de l’intelligence collective.

Il faut un objectif clair et partagé (que nous demande-t-on de produire ensemble ?), un cadre de travail (des processus, des règles, des outils), des rôles et des responsables. Les entreprises agiles clarifient les rôles et les responsabilité liés à la prise de décision. L’idéal est d’associer les personnes et les compétences les plus adaptées à une situation donnée, sur la base de leurs compétences mais également de leurs capacités à bien fonctionner ensemble, puis de les faire travailler pour analyser une problématique donnée et parvenir à la décision optimale dans l’intérêt de l’entreprise et dans le sens de la création de valeur pour ses clients.

SI le travail collectif et collaboratif s’impose dans toutes les études comme la meilleure façon d’accéder à un niveau d’intelligence et de créativité supérieur aux productions individuelles, la nature du travail à réaliser et des décisions à prendre exige-t-elle des groupes de nature différente ?

Dans ses nombreuses publications sur l’agilité Mc Kinsey, que nous citons fréquemment dans ces colonnes, propose la réponse suivante : cela dépend de la nature de la décision à prendre ou du travail à faire. On peut distinguer 3 types de décisions. Les décisions stratégiques qui sont les plus rares et celles qui influencent des enjeux majeurs pour la vie et le développement de l’entreprise. Ce type de décisions est prise par la direction de l’entreprise. Elles ont un fort impact, et ne sont pas revues très fréquemment. Les décisions stratégiques n’échappent pas à la double règle agile de l’orientation client et de la collaboration.

Les décisions collaboratives plus fréquentes requièrent de nombreux échanges d’information et une collaboration entre différentes entités, services, divisions, pays au sein de l’entreprise. Parfois même l’implication d’experts extérieurs. Ce type de décision touche plus à la recherche de solution, d’idées nouvelles. Enfin les décisions opérationnelles qui pour être efficaces et surtout pertinentes doivent se prendre au plus près du terrain, là où les choses se passent. Cette approche de la prise de décision collective implique une grande discipline dans l’entreprise, faute de quoi tout la monde passera sa vie en réunion. En fait les entreprises agiles minimisent le temps passé en réunion. Ainsi, l’information préalable à la discussion et à la prise de décision ne fait plus partie des réunions. L’information est communiquée et étudiée par les participants avant la réunion. Ils arrivent à la réunion en connaissant leur sujet. Le but de la réunion est alors l’échange, l’argumentation puis finalement la décision. Encore une illustration de ce qu’implique l’agilité, beaucoup de petits changements, qui souvent sont profonds et remettent en cause assez fondamentalement nos façons de travailler.

* Président EGMA






 
 

AGEFI



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