Le management au XXIe siècle sera humain ou ne sera pas

dimanche, 22.03.2020

Christophe Clavé*

La recherche permanente de l’efficacité est inscrite dans les gènes de l’économie libérale. Depuis Adam Smith jusqu’aux développements de l’excellence opérationnelle (réduction des coûts, augmentation de la qualité, raccourcissement et fiabilisation des délais), en passant par le modèle japonais et le toyotisme, l’économie de marché pousse entreprises et individus à sans cesse améliorer leurs performances, en se concentrant sur leur expertise. Cette spécialisation a permis d’atteindre des niveaux de performances inégalées. La question qui se pose est celle des inconvénients de cette hyperspécialisation.
Roger Martin dans la Harvard Business Review apporte une intéressante réponse à cette question en montrant les aspects négatifs de cette tendance multiséculaire, tout en apportant une proposition pour les compenser qu’il appelle résilience. Le constat de départ est le même pour les nations, les entreprises et les individus: la concurrence pousse à l’excellence ce qui entraine la spécialisation. Ce phénomène permet d’aboutir à de l’efficacité et de la création de richesse qu’aucun autre modèle n’est parvenu à égaler.
En quelques décennies des centaines de millions de personnes sont ainsi sorties de la pauvreté. Il génère cependant deux grands problèmes. Tout d’abord les vainqueurs du jeu concurrentiels sont de moins en moins nombreux. La culture et les effets du «winner takes it all» s’imposent. Leurs effets inégalitaires fragilisent les fondements des sociétés démocratiques. D’autre part ce phénomène de concentration à tant imprégné nos esprits depuis quelques siècles que les lois qui le décrivent nous sont aussi naturelles que les lois de la physique. La courbe de Gauss, les 20/80 de la loi de Pareto en sont l’illustration.
Mais sont-elles incontournables? Progrès doit-il rimer avec inégalités? Mon propos n’est certainement pas ici de rejoindre la cohorte de ceux qui se sont toujours trompés en appelant de leurs vœux des régimes contre nature qui n’ont jamais produit autre chose que des catastrophes pour l’humanité. Comment, à notre niveau, celui des individus et des entreprises, peut-on lutter contre cette course à l’efficacité, l’hyperspécialisation, et ainsi à l’exclusion d’un nombre croissant d’entre nous?
La réponse qui est proposée est la résilience. La résilience en management est assez similaire à ce qu’elle désigne en psychologie: il s’agit de la capacité à revenir à un fonctionnement normal après une crise ou une période de grandes difficultés. Certaines conditions nécessaires à la résilience nous échappent comme limiter la taille des entreprises afin d’empêcher toute position dominante ou recréer des frictions sur les marchés pour ouvrir des espaces à de petits acteurs locaux. Et puis, arrivent des attitudes qui sont à notre portée, que l’on soit consommateur, salarié, manager.
A l’opposée des marchés financiers qui en sont à passer des ordres de Bourses à la milliseconde, tournons-nous vers les entreprises à taille humaine, de proximité, familiales. Dans nos entreprises, créons des emplois et des environnements de travail valorisants. Au lieu de considérer le travail comme un coût, considérons-le comme une source d’opportunités, d’idées, d’innovation, de valeur à créer. 90% des salariés ont des idées, peuvent concrètement réparer, améliorer, créer. C’est le formidable défi du management humain au XXIe siècle: déployer les organisations, les règles de travail et la gestion des femmes et des hommes du siècle nouveau.

* Professeur de stratégie & management, INSEEC SBE






 
 

AGEFI



...