Le business model de l’entreprise, outil central de la gestion stratégique

dimanche, 07.10.2018

Christophe Clavé *

Parmi les outils dont on parle tout le temps figurent en bonne place les business models, les modèles d’affaires.

Qu’est-ce qu’un business model? De quoi est-il fait? A quoi sert-il? C’est à ces questions que nous tentons de répondre ici.

1. Qu’est-ce qu’un business model? Le business model décrit la proposition de valeur de l’entreprise. La proposition de valeur c’est l’offre de l’entreprise à ses marchés, qui ne se focalise plus sur un catalogue de produits, mais sur des solutions dont les clients ont besoin.

Quelle valeur l’entreprise crée t’elle pour ses clients? Comment l’entreprise résout elle leurs problèmes les plus importants? Pour répondre il s’agit d’identifier les compétences, les activités, les processus mis en œuvre pour satisfaire les clients.

De très nombreux outils existent pour cela, dont les plus utilisés sont l’analyse des processus, et l’analyse des coûts par activité (Activity Based Costing).

2. La formalisation des compétences et processus clefs. La construction d’une proposition de valeur et d’un modèle d’affaire exige que l’entreprise identifie les compétences clefs et les processus clefs qui lui permettent de résoudre les problèmes de ses clients. Cela comprend le processus d’accès au marché, de vente et de distribution, le processus de construction de l’offre, sous la forme de produits ou de services, ainsi bien sûr que les processus de production de cette offre, en interne et également en amont, incluant les ressources extérieures nécessaires à la production des produits ou services. La façon dont l’entreprise développe sa capacité à innover, à apporter à ses clients des solutions toujours plus impactantes, est au cœur de la construction et de l’évolution de ses compétences et processus clefs.

3. La formule de profit. C’est la formule magique. Celle qui permet de décrire comment l’entreprise génère du profit, sur la base des éléments précédemment décrits.

Pour une bonne compréhension de cette formule, une double approche s’impose. Top-down et bottom-up.

Top-down, c’est-à-dire du haut vers le bas. On part des processus, on détermine les coûts de chaque opération, on consolide tout cela en une vision de ce qui devra être le compte de résultat de l’entreprise. Bottom-up, du bas vers le haut, en partant de chaque produit ou service construit et vendu, en analysant la réalité de ses coûts de production et de vente, sans oublier bien sûr d’y ajouter les marges recherchées. Sur ces bases, l’entreprise construit sa structure de coûts, élabore un modèle pour générer ses marges, et donc son profit.

On identifie également la contribution au profit des compétences et des processus les plus essentiels, ce qui permet de leur allouer les ressources prioritairement.

4. Paradoxalement, toutes les entreprises n’ont pas de business model. On peut dire que toutes les entreprises n’ont pas formalisé et donc ne comprennent pas les mécanismes qui leur font gagner (ou perdre) de l’argent.

Cette ignorance pose problème. Comment identifier les leviers permettant d’améliorer sa profitabilité si on n’en connait pas précisément les sources? Comment orienter son recrutement et sa gestion des talents si on ne sait pas quelles sont les compétences qui sont à l’origine de la création de valeur? Commet piloter sa politique d’innovation si on ne sait pas quels sont les produits ou services les plus contributeurs de marge?

La construction d’un modèle d’affaires est essentielle parce qu’elle permet au management de connaître précisément l’origine de la valeur qu’il crée. Un business model devrait également évoluer avec le temps, et s’adapter aux marchés et aux besoins mouvants des clients. C’est ainsi que l’entreprise s’assure de la pérennité de ses résultats.

* Président EGMA






 
 

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