La nécessité d’une usine du numérique dans les banques

mardi, 28.05.2019

La force d’innovation est une des conditions essentielles à la prospérité, en particulier dans un petit pays comme la Suisse.

Kartin Oertli*

Les banques ont toujours joué un rôle important en tant que promoteurs de l’innovation, comme intermédiaires entre les particuliers et les entreprises, les petites et grandes entreprises, les importateurs et les exportateurs, et en fournissant des capitaux pour les investissements.    
Mais les banques elles-mêmes ont toujours été mises au défi de changer. En 1967, à une époque de profonds changements sociaux et culturels, presque personne ne s’attendait à ce que les banques de toutes choses initient une petite révolution et mettent en service les premiers bancomats.
A l’époque, la Suisse était déjà à l’avant-garde: l’Union de banques suisses a fait œuvre de pionnier et a mis en service le premier distributeur automatique de billets en Europe continentale à son siège de la Bahnhofstrasse 45 à Zurich.

Une réponse aux attentes

Aujourd’hui, plus de 50 ans plus tard, le monde a fondamentalement changé. La numérisation façonne la vie quotidienne de chacun. Internet est un réseau mondial d’information disponible 24 heures sur 24 et le smartphone est devenu un élément indispensable de notre vie.
Bien que la réalité actuelle soit différente de ce qu’elle était à l’époque, il existe des parallèles: les innovations ne sont couronnées de succès que si elles répondent à un besoin du client. Avec l’introduction des bancomats, les clients ont enfin pu retirer de l’argent indépendamment des heures d’ouverture des guichets. La commodité est le mot à la mode qui serait utilisé aujourd’hui pour décrire une telle évolution.

Des exigences claires

Le client et ses besoins sont au cœur de toute innovation. La numérisation a contribué à faire en sorte que les besoins évoluent de plus en plus vite, d’une part, et que les attentes en matière d’expérience client soient transférées d’un secteur à l’autre, d’autre part.
En d’autres termes, toute personne qui réserve ses prochaines vacances d’été en quelques clics, achète en ligne des vêtements livrés le lendemain ou reçoit des suggestions personnalisées pour des séries, des films et des livres, attend aussi un service rapide, simple et personnalisé d’une banque.

Le produit parfait d’hier

Qu’est-ce que cela signifie pour une banque qui opère dans un environnement très réglementé et qui n’a pas autant de liberté dans les processus numériques qu’une entreprise technologique ou une petite start-up?
Pour les instituts bancaires, il est crucial d’adapter leurs processus d’innovation à l’évolution des besoins. Dans le secteur bancaire, les développements s’effectuent encore principalement par étapes, souvent sur plusieurs mois, qui définissent les exigences auxquelles le nouveau produit doit répondre. Le produit est livré après un processus en cascade, parfois plusieurs années plus tard.

Changer d’approche

Cette approche de développement non itérative est encore très répandue dans l’industrie financière. Et il y a de bonnes raisons à cela: des réglementations réglementaires strictes qui exigent des processus prévisibles et traçables, une infrastructure informatique établie ou une forte aversion pour le risque, pour ne citer que trois exemples.
L’approche par cascade vise à obtenir le produit parfait qui répond à toutes les exigences prédéfinies. C’est l’approche des perfectionnistes, avec une faible tolérance aux erreurs et aux écarts. Mais en période de changements perturbateurs, cette philosophie peut devenir un boomerang: Celui qui développe des produits sans prêter attention au client court le risque de se retrouver avec le produit parfait d’hier.

Une Digital Factory comme catalyseur

A cette époque de transformation numérique, le processus de développement traditionnel se situe désormais hors du temps: ce qui était pertinent il y a seulement trois ans est peut-être déjà obsolète aujourd’hui – et encore plus à l’avenir.
Le développement de produits et de solutions numériques exige de nouvelles approches plus souples et capables de répondre à l’évolution des besoins. C’est pourquoi, les établissements les plus en pointe ont, il y a plusieurs années déjà, introduit un nouveau modèle avec des processus d’innovation agiles et des cycles de développement courts.
C’est dans ce contexte qu’UBS a développé une usine numérique. Dans sa Digital Factory, sorte de «fabrique à innovations» au sein de la banque, des spécialistes de différents domaines et aux fonctions diverses travaillent sur de nouveaux produits numériques selon des méthodes agiles.

Des solutions plus agiles

Lors de la première phase de développement, l’éventail des fonctions est volontairement réduit au minimum. Après une courte période de développement, une première version de base du produit, appelée Minimum Viable Product (MVP), est créée. A partir de ce produit de base, des fonctions supplémentaires sont ajoutées en plusieurs tours. Le produit est testé de manière approfondie à chaque phase, y compris par des clients.
Les feedbacks et les expériences issus des tests sont intégrés dans la phase de développement suivante jusqu’à ce que le produit entièrement développé soit finalement concrétisé sur plusieurs cycles. Dans la plupart des cas, cela ne correspond pas à 100 % à l’image visée conçue au début du projet. Mais ça marche!

Des robots à l’œuvre

Non seulement de nouvelles méthodes de travail, mais aussi de nouveaux types d’employés contribuent à l’augmentation de l’efficacité. Chez UBS Suisse, 50 robots seront mis en service cette année. Cependant, il ne s’agit pas de machines physiques, mais de logiciels utilisés pour effectuer des tâches longues ou monotones. Ces robots peuvent ouvrir des courriels ou des pièces jointes, extraire et mettre à jour des données, préparer et envoyer des relevés, vérifier l’intégrité des transactions et bien plus encore.

Essayer quelque chose de nouveau!

Le développement agile ne se limite pas à une nouvelle organisation. La transformation agile doit correspondre à un changement culturel profond qui ne se réalise pas du jour au lendemain. De nouvelles façons de penser et d’agir de la part des employés et des supérieurs sont nécessaires pour qu’elle réussisse.
Il s’agit notamment d’une plus grande tolérance aux erreurs de développement, de la volonté d’expérimenter (et d’échouer!), de la promotion de la coopération interdépartementale et de structures plus ouvertes.

Favoriser le changement

Ces changements de mentalité sont explicitement encouragés dans l’usine numérique et étendus à d’autres domaines d’activité à l’intérieur de la banque. A cette fin, il existe désormais une «Agile Academy» qui contribue à ce que les approches agiles soient largement ancrées dans l’organisation et renforcent ainsi durablement la force d’innovation de la banque.

* Chief Operating Officer, UBS Suisse






 
 

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