«Il est important que le travail de l’Idiap serve à résoudre de vrais problèmes»

lundi, 15.04.2019

Entretien avec le professeur Hervé Bourlard, directeur de l’institut de recherche basé à Martigny, le «centre de compétence national en intelligence artificielle».

Philippe D. Monnier

Hervé Bourlard. Sous sa direction, l’Idiap a vu son chiffre d’affaires annuel passer de 500 000 francs à 12 millions.

Basé à Martigny et fondé en 1991 par la ville de Martigny, l’Etat du Valais, l’Ecole polytechnique fédérale de Lausanne (EPFL), l’Université de Genève et Swisscom, l’Idiap est un institut de recherche à but non lucratif dont la forme juridique est une fondation. Affiliée à l’EPFL, les trois missions de l’Idiap sont la recherche, la formation et le transfert de technologie. Selon ses propres termes, l’Idiap se focalise sur «l’intelligence artificielle pour la société».

Depuis 1996, cet institut octodurien est dirigé par le professeur Hervé Bourlard. Ce dernier a obtenu un doctorat à la Faculté polytechnique de Mons (Belgique) et a travaillé pendant douze ans dans le secteur privé, y compris durant sept ans au laboratoire de recherche de Philips à Bruxelles. Par la suite, Hervé Bourlard a entamé une longue carrière académique notamment à l’International Computer Science Institute (Berkeley, Californie) et à l’EPFL où il est actuellement professeur ordinaire. C’est dans ses bureaux à Martigny que Hervé Bourlard a reçu l’Agefi pour une grande interview.

Vous êtes à la tête de l’Idiap depuis 1996. Comment a évolué cet institut en 23 ans? 

Quand je suis arrivé à l’Idiap comme directeur en 1996 à l’instigation de Pascal Couchepin, alors conseiller national, on m’a donné carte blanche et c’est ce qui m’a intéressé. En 23 ans, nous avons connu une croissance exponentielle: nous sommes passés de 10 à 130 employés. Notre chiffre d’affaires annuel est passé de 500 000 francs à 12 millions de francs. Actuellement, plus de la moitié de nos recettes provient de projets compétitifs, notamment du Fonds national suisse pour la recherche scientifique, de l’Union européenne, d’InnoSuisse, du secteur privé, et même de l’agence américaine ARPA (Advanced Research Projects Agency). Dans trois ans, je me suis fixé l’objectif ambitieux d’atteindre un chiffre d’affaires de 20 millions de francs et nous sommes en bonne voie car nous avons de très grands projets en préparation, aussi bien du secteur privé que du secteur public. 

Votre conseil de fondation, composé de 10 membres, «assume la responsabilité de la gestion économique et financière». Ce conseil peut-il assumer un rôle si opérationnel?

Les termes que vous citez ont été repris tel quel de nos statuts et ils ne correspondent pas exactement à la réalité. Concrètement, notre conseil de fondation se réunit seulement deux fois par ans et il approuve les comptes, octroie la décharge et valide les budgets. Sur la base de recommandations de notre organe de contrôle, ce conseil nous a aussi incité à mettre sur le papier nos processus et à définir une matrice de risques; cela est une bonne chose car, lorsque je prendrai ma retraite dans trois ans, il importe de faciliter au mieux la tâche de mon successeur. Finalement, c’est ce conseil qui engage le directeur – en l’occurrence moi-même – et qui approuve les membres de la direction que je leur propose.

En plus de diriger l’Idiap, vous avez de très nombreuses autres casquettes, par exemple professeur à l’EPFL, directeur d’un groupe de recherche, administrateur de start-up, etc.

Oui, je sais. Et, comme le fait mon conseil de fondation, vous allez me demander si j’ai suffisamment de temps pour bien diriger l’Idiap. D’une part, je travaille beaucoup et très vite. Je suis moi-même impressionné par ma vitesse de travail. Je suis aussi arrivé à la direction de l’Idiap avec un réseau mondial et cela est bien sûr très utile. D’autre part, j’ai dû renoncer à certaines activités, par exemple mes travaux à Berkeley. 

Et bien sûr l’Idiap a évolué. Au début, la majorité des projets venait de moi alors qu’aujourd’hui beaucoup de projets sont amenés par mes collègues, particulièrement dynamiques et que je remercie. J’ai aussi mis en place une direction très compétente qui me décharge beaucoup et qui me permet de me focaliser sur l’essentiel. En conclusion, j’ose croire que l’histoire a montré – et va continuer à montrer – que je suis un bon directeur de l’Idiap.

Quels sont les avantages et les désavantages d’être basé à Martigny?

Je n’y vois aucun désavantage même si certains considèrent souvent le Valais comme un canton périphérique. Mais si vous parlez à un Américain aux Etats-Unis, être basé à Genève ou à Martigny revient strictement au même, notamment car les deux principaux aéroports nationaux sont rapidement accessibles depuis Martigny. De plus, nous avons la chance de nous trouver dans une région très dynamique et innovante.

L’année passée nous avons mis au concours 45 offres d’emplois, et plus de 1200 candidats se sont postulés. Parmi les candidats retenus, aucun n’a refusé de travailler pour l’Idiap à cause de l’emplacement de Martigny, ni d’ailleurs à cause du manque de réputation scientifique ou du niveau de salaires de l’Idiap.

L’Idiap n’est pas très connu dans le grand public, surtout à l’étranger. Considérez-vous qu’il serait avantageux de le rendre plus connu? 

Dans nos domaines, nous sommes très connus dans le monde entier. Avec la croissance exponentielle de ces vingt dernières années, il est vrai que la communication n’a pas été notre priorité. Néanmoins, j’ai engagé il y a huit mois un responsable de communication. Nous n’avons pas souvent une grande présence dans les médias étrangers, mais cette année nous avons déjà été couverts par CNN et Euronews. 

L’Idiap a un conseil stratégique international qui a un rôle consultatif et qui est composé uniquement de membres européens et américains. L’Asie n’est-elle pas représentée à dessein?

Ce conseil stratégique se réunit une fois tous les deux ans et il est renouvelé régulièrement. Dans le passé, nous avons eu des membres proéminents en provenance d’Asie et nous en aurons à nouveau dans un avenir rapproché.

Le nom Idiap n’est pas forcément très parlant. Avez-vous songé à le changer par exemple en «Swiss Institute of Artificial Intelligence»?

On s’est déjà posé maintes fois cette question. D’une part, je n’aime pas nécessairement les «buzzwords» à la mode; d’autre part, je ne pense pas que le simple fait de changer de nom aura un impact sur notre notoriété. Par conséquent, un changement de nom ne fait pas partie des priorités actuelles.

 

«Notre autonomie nous rend très efficace»

L’Idiap a de nombreuses unités de recherche dans divers domaines. Quel est le fil rouge entre ces multiples activités? 

Depuis sa création en 1991, l’Idiap s’est principalement développé autour de l’intelligence artificielle – ou, plus précisément, des intelligences artificielles – mais je n’aime pas trop utiliser ce type d’expressions très à la mode et souvent éphémères.

Pour répondre à votre question d’une manière aussi précise et succincte que possible, je dirai que notre fil rouge est le traitement de l’information digitale sur la base d’outils mathématiques et informatiques solides comme par exemple l’algèbre linéaire, le traitement des signaux, les statistiques et les réseaux de neurones artificiels (qui ne sont que l’un des outils complémentaires). Il est également important pour nous que notre travail serve à résoudre de vrais problèmes et que nous soyons au service de la société et de l’industrie. 

L’Idiap est affiliée à l’EPFL. Serait-il avantageux pour vous de faire formellement partie du domaine des EPF, à l’instar de l’Empa ou de l’Institut Paul Scherrer?

Ceci est une question souvent posée et un sujet de discussion, venant aussi bien du Secrétariat d’Etat à la formation, à la recherche et à l’innovation (SEFRI) que de représentants de l’EPFL. Mais l’opportunité d’une telle transformation n’est vraiment pas claire pour nous et nous pensons que, grâce à notre autonomie actuelle, notre culture et notre taille, nous avons la possibilité d’être très efficace.

Evidemment, nous sommes toujours en faveur d’un rapprochement avec les institutions académiques – telles que l’EPFL, avec laquelle nous avons un Plan de développement joint depuis 2008 – mais pas d’une intégration. Par exemple, c’est l’EPFL qui délivre les titres de doctorat de la plupart de nos doctorants. Mais, en nous présentant comme un «centre de compétence national en intelligence artificielle», nous voulons rester ouverts à d’autres collaborations et rapprochements académiques. Ceci pourrait, par exemple, être le cas avec l’Université de Genève, second membre académique fondateur de l’Idiap.

Dans quel sens êtes-vous plus efficaces grâce à votre autonomie actuelle?

Laissez-moi vous donner quelques exemples. Dans les milieux universitaires, la recherche est souvent cadencée au rythme des thèses de doctorat et, après chaque période de quatre ans, la recherche est reprise par un autre doctorant, ce qui résulte parfois en un manque de continuité. En revanche, à l’Idiap, nous nous assurons de la continuité de nos travaux, notamment par le biais de nos postdocs, chefs de groupes et développeurs qui assurent notamment le suivi des logiciels. Cette manière de faire nous permet de nous comparer aux leaders mondiaux dans nos domaines, et de continuellement améliorer nos performances, y compris dans le cadre d’une diversification ciblée. 

A l’Idiap, nous avons aussi des collaborateurs qui déchargent nos professeurs et chercheurs des charges administratives, par exemple celles qui sont nécessaires pour répondre à des appels à projets. En outre, nous faisons tout pour faciliter l’intégration de nos employés, en particulier les étrangers. Dans ce but, nous avons par exemple loué une quarantaine de studios mis à la disposition de nos employés. Finalement, nous soignons au mieux notre réseau d’anciens étudiants (alumni) actuellement en poste dans des entreprises du type Facebook, Google, Amazon, Microsoft, Apple, Adobe et bien d’autres.

 

Une vingtaine de spin-off depuis la création

Sur votre site, vous mettez l’accent sur vos ressources financières, votre personnel et vos recherches alors que presque rien n’est indiqué sur vos spin-off ou votre transfert de technologie. 

Vous avez mis le doigt sur un potentiel d’amélioration important dans notre communication. Nous allons y remédier sous peu car nous sommes très fiers de notre transfert de technologie et de nos spin-off. Depuis la création de l’Idiap, une vingtaine de spin-off ont été créées et connaissent un beau succès. 

Concernant le transfert de technologie, quels sont quelques exemples de projets pour le secteur privé?

Nous en avons tellement mais, dans de nombreux cas, nous n’avons pas le droit de mentionner le nom de nos clients et cela pour diverses raisons. Mais laissez-moi vous donner quelques exemples de sociétés. L’entreprise AISA Automation Industrielle de Vouvry: ce leader mondial dans son domaine  développe et fabrique des machines d’avant-garde pour la production de tubes en laminé et de tubes en plastique.

Un autre exemple: la société DigitArena dont l’activité principal est dans le domaine de la publicité; grâce à une technologie unique, DigitArena est capable de remplacer, dans une vidéo, la publicité se trouvant dans les arènes sportives. Et finalement un cas un peu ludique et anecdotique: lors de la prochaine foire du Valais, nous comptons démontrer [les compétences] d’un robot racleur de raclette, un projet techniquement très compliqué.

De quels spin-off êtes-vous le plus fier?

Je suis fier de toutes nos spins-off. Chacune est bien sûr différente et a sa propre vision. 

Des spin-off de l’Idiap comme Koemei et KeyLemon ont été acquises par, respectivement, Crealogix et ams. Voyez-vous cela comme positif ou négatif? 

Je reste neutre sur ce point car cela dépend des objectifs de chaque spin-off. Mais je constate que, dans nos domaines, il est difficile de croître dans des pays comme les Etats-Unis sans avoir des moyens financiers importants; une manière d’avoir accès à ce financement est justement de faire partir de structures plus grandes.  

La Suisse a très peu de nouvelles licornes. Sur ce point, quels seraient les potentiels d’améliorations prioritaires?

Je ne pense pas que l’argent pour financer des start-up fasse défaut en Suisse. Au risque de dire une banalité, ce qui manque le plus est sans doute l’esprit d’entrepreneur, la volonté de prendre des risques et de sortir de sa zone de confort. Un autre élément à améliorer est la disponibilité des permis de travail pour les ressortissants des Etats tiers. 

Je vous donne un exemple réel que j’ai vécu récemment: après avoir obtenu un doctorat au sein de notre institut, un de mes étudiants indiens n’a pas obtenu de permis de travail en Suisse et il a finalement décidé de travailler pour le groupe Facebook à l’étranger. C’est bien sûr une grande perte pour la Suisse.






 
 

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