D’où vient dans le monde managérial l’obligation de «délivrer»?

dimanche, 15.12.2019

Christophe Clavé *

Christophe Clavé

Le verbe délivrer s’est peu à peu imposé dans la langue managériale. Son sens originel en français comme en anglais transposent dans l’univers du management et de l’entreprise une obligation de produire et de délivrer le résultat de son travail.

Comme souvent lorsqu’un terme est détourné de son sens initial pour être utilisé dans un langage professionnel, il traduit un changement plus fort qu’il n’y parait. Délivrer implique ici le passage d’une obligation de moyens (je fais ce que je peux) à une obligation de résultats (seul le résultat compte). Il illustre une culture du résultat dans laquelle les salariés ont pour tâche principale de régler les problèmes, de contourner les obstacles, pour assurer que le résultat attendu soit produit et mis en œuvre. Il reflète une culture où le salarié ne peut pas se prévaloir d’excuses et de raisons de n’avoir pas réussi.

Régler les problèmes devient le cœur de son travail. La possibilité de les mettre en avant pour expliquer ou justifier un retard ou pire, l’absence de résultat lui est refusée. Une telle culture qui privilégie systématiquement les résultats est souvent à court terme une culture de grande efficacité. Elle peut se déployer lorsqu’il s’agit de remplir des tâches bien identifiées et peu soumises aux aléas. En revanche elle est dangereuse dans des environnements plus complexes où les aléas sont nombreux.

La pression du résultat dans de tels environnements aboutit à faire peser sur les individus une responsabilité directe et aboutit immanquablement à les remplacer fréquemment. Soit ils ne supportent pas la pression, et ils s’en vont, soit ils ne parviennent pas à délivrer tous ce qui est attendu d’eux, et l’entreprise les remplace. Qui peut toujours atteindre ses résultats? Qui peut sans cesse trouver des solutions aux difficultés et obstacles? Qui peut toujours garantir le succès? Sans doute personne.

C’est une des raisons pour lesquelles les entreprises ont dans leur grande majorité transformé radicalement leurs organisations et leur management. Un paradigme central de cette transformation se trouve dans la gestion du changement. Autrefois le changement était souvent appréhendé de façon dramatique. Il fallait donner conscience aux salariés de l’urgente nécessité de changer. Le discours était souvent anxiogène, le changement présenté comme une condition de la survie de l’entreprise. Anxiogène également était souvent la mise en œuvre de politiques de changement, radical, rapide, tranchant.

Dans la revue Questions de Management David Autissier, Kevin Johnson et Jean-Michel Moutot décrivent une pratique plus adaptée à notre temps qu’ils nomment «le changement agile» et qui s’oppose aux pratiques antérieures. Le changement devient un processus continu, géré autour de projets. Pour chaque projet, une équipe travaille à la réalisation du changement par étapes, focalisant à chaque fois sur un délivrable. C’est l’apparent paradoxe de cette démarche. La culture, l’organisation et les pratiques exigent des équipes qu’elles «délivrent». Cependant le travail est collectif.

Le poids du delivrable ne pèse plus sur un individu mais sur une équipe. Le délivrable n’est plus le résultat final, mais une succession de production et d’innovations qui mises bout à bout aboutissent au résultat final. L’horizon du délivrable est proche, tangible, accessible, atteignable. L’équipe dans son travail collectif avance par étapes humaines et rassurantes. C’est ainsi qu’agile rime avec efficacité et humanité.

* Professeur de stratégie & management INSEEC SBE

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