Démarche de changement radical: trois conditions pour réussir

dimanche, 10.11.2019

Christophe Clavé *

Christophe Clavé

Dans les colonnes de l’AGEFI je publiais le 23 avril 2018 une chronique définissant le «management radical». J’en aborde ici une dimension différente: celle de la gestion d’un projet de changement radical. Le changement radical est un changement profond et rapide qui affecte plusieurs services de l’entreprise. McKinsey a publié plusieurs articles sur le sujet.

Il ressort de ces travaux que la conduite d’un projet de changement radical exige trois conditions incontournables que sont la création d’une vision claire et partagée, la libération des initiatives et le pilotage effectif dans la durée du projet par la direction générale.

1. La création d’une vision, capable d’incarner aux yeux de tous les aspirations finales. Afin qu’une transformation profonde puisse avoir lieu, le changement radical exige des changements structurels dans plusieurs domaines (organisation, management opérationnel, gestion du commercial…), qui se prolongent de façon consistante sur des mois voire des années. Pour que cette vision devienne réalité, elle doit être largement communiquée, comprise et acceptée. Le projet de changement doit être inspirant pour le plus grand nombre. Inutile de préciser qu’être «plus profitable» n’est ni une vision inspirante, ni une source de mobilisation. La vision doit s’incarner. Les chemins qui y mènent doivent être clairs pour les différents secteurs de l’entreprise. Ceci nous mène à la deuxième condition.

2. La libération des énergies et des initiatives. Il ne suffit pas de donner de l’autonomie. Sans cadre, sans direction, sans limites, l’autonomie peut se révéler contre-productive. Impliquer les équipes dans la mise en œuvre du changement radical exige un cadre clair, un processus rigoureux qui oriente, encadre et contrôle l’autonomie. Il s’agit d’une vraie discipline managériale à l’opposé du «laisser faire et laisser aller». Elle exige l’implication directe du management dans le pilotage, une présence renforcée, un soutien des initiatives qui vont dans le bon sens, une allocation des ressources en fonction des priorités préalablement établies. Les questions essentielles auront une réponse claire: où démarrer? Comment et quoi prioriser? Comment répartir les tâches dans toute l’entreprise? Qu’est-il attendu de chacun? Un modèle qui a fait ses preuves consiste à diviser la démarche en cinq ou six projets transversaux, ouvrant ainsi le champ des contributions interservices. L’énergie du projet est essentielle à son avancement. C’est celle du management, celle des équipes, celle du projet en lui-même. Sans énergie positive rien n’advient.

3. L’implication effective, réelle, opérationnelle du management est la troisième condition du succès. Le management sera ouvert aux idées nouvelles, non-orthodoxes, inhabituelles. Il ne s’agit pas de tout valider. Mais bel et bien d’ouvrir les esprits à penser hors du cadre, et de tester les idées vraiment nouvelles, tant qu’elles font avancer l’entreprise vers ses objectifs tout en respectant ses valeurs.

Dans une démarche de changement radical les idées «good enough», celles qui apportent un peu d’améliorations mais pas assez pour aboutir au changement recherché doivent être déléguées à d’autres. Le changement radical privilégiera quelques initiatives à fort impact plutôt que plusieurs initiatives à faible impact. Ces trois conditions combinées et appliquées de façon pérenne permettront de bâtir des capacités, des compétences nouvelles, seules réelles conditions à la gestion du changement radical.

* Professeur de stratégie & management INSEEC SBE






 
 

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