Décider en temps de crise

lundi, 16.03.2020

Nathalie Feingold*

Nathalie Feingold

Lors d’une crise, violente et soudaine, comme celle que nous vivons actuellement, il faut être réactif et prendre les bonnes décisions, rapidement. Cela implique de disposer d’outils décisionnels flexibles permettant d’adapter sans délai les analyses aux nouveaux besoins. Un must par les temps qui courent.

Une crise n’est jamais exactement la même que la précédente: ses causes sont la conjonction de facteurs spécifiques et ses conséquences souvent inattendues. La crise actuelle en est un parfait exemple: sanitaire, économique et financière à la fois, nul n’aurait pu imaginer précisément l’enchaînement des évènements qui a conduit à cette chute brutale de l’activité, malgré les tensions préexistant sur les marchés financiers et dans l’économie réelle.

Alors quand la crise éclate, il faut prendre des décisions tout en étant soumis à deux contraintes fortes. 

La première contrainte est le manque de temps. Lors d’une crise, tout se bouscule: il faut être capable de mettre à jour rapidement les outils de pilotage à partir des données les plus récentes. Si certaines informations peuvent être mises à jour rapidement voire en temps réel, ce n’est pas le cas de toutes et hélas, une crise est souvent l’occasion de s’apercevoir que votre tableau de bord le plus important, celui qui renseigne vos indicateurs vitaux, nécessite plusieurs jours de travail alors que vous en avez besoin dans la minute.

La seconde contrainte est la nouveauté. Une crise est toujours la conséquence d’un choc endogène ou exogène: retournement du marché, arrêt des commandes ou retards de production sont autant de nouveaux paramètres qui altèrent la bonne marche de l’entreprise. Ainsi, lors d’une crise, il faut être capable de répondre à de nouvelles questions (par ex. combien de collaborateurs peuvent passer au télétravail), intégrer des données qui proviennent de nouvelles sources (par ex. données en temps réel sur la progression du Covid-19 dans le monde) ou rééchelonner les priorités en termes de suivi des risques (par ex. suivre très précisément l’Italie ou le Tessin alors même que ces marchés n’étaient pas suivis à la loupe jusqu’à présent). 

Bref, une crise impose de faire évoluer les outils de pilotage existants, de répondre à de nouvelles questions, d’intégrer de nouvelles données provenant de nouvelles sources et de réduire les délais de réponse. En pareille situation, la flexibilité des processus décisionnels, incluant les hommes, les données et les outils, est clef pour assurer des analyses à la hauteur des enjeux, facilitant une prise de décision en temps réel.

Mais la flexibilité ne se décrète pas. Elle est le fruit d’un travail de gouvernance des données en amont. Elle est rendue possible par la conjonction de plusieurs mesures comme la fluidité et la granularité adéquate des données, la flexibilité des structures de données et des outils, l’agilité des équipes ou encore le recours à des principes explicites tels que les principes FAIR data (Faciles à trouver, Accessibles, Interopérables et Réutilisables).

La gouvernance des données est un exercice de long terme, un socle qui permet la mise en œuvre d’un processus décisionnel efficace et flexible, adaptable rapidement aux changements internes et externes inhérents à toute activité économique. En d’autres termes, la prochaine crise se prépare dès aujourd’hui.

* Fondatrice, npba






 
 

AGEFI



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