Vaudoise Assurances s’est donné les moyens pour investir dans les technologies

mercredi, 27.03.2019

A la faveur d’une croissance de 4,8% du chiffre d’affaires, l’exercice 2018 s’est soldé par un bénéfice net en hausse de près de 6% à 127,5 millions de francs, alors que les fonds propres se sont étoffés de 2,7%. La stratégie numérique 2020-2025 prévoit d'investir 30 millions par an dans l'IT et dans les compétences humaines.

Piotr Kaczor

Philippe Hebeisen, le CEO de la Vaudoise depuis 2019, explique l'approche méthodique des acquisitions, après l'examen de 150 objets potentiels l'an dernier par le groupe.

Sur un marché suisse de l’assurance disputé et en faible croissance, le groupe Vaudoise Assurances a enregistré une progression de 4,8% de son chiffre d’affaires en 2018 et porté celui-ci à 1,1 milliard de francs. A la faveur d’un essor de 3,2% des primes brutes émises dans son métier principal des assurances non-vie et de 1,7% dans le segment très disputé des assurances véhicules à moteur, branche la plus importante en volumes pour la Vaudoise (332,4 millions de primes brutes). A la faveur de cet essor, d’une sinistralité bien maîtrisée et de résultats des placements favorables, l’exercice 2018 s’est soldé par un bénéfice net en hausse de 5,6% à 120,7 millions de francs, alors que les fonds propres se sont étoffés de 2,7%. Fort de cet acquis, le groupe prévoit d’investir 30 millions de francs par an - IT et compétences humaines - pour concrétiser sa stratégie numérique. Au regard de ces bons résultats, le Conseil d’administration propose d’augmenter le dividende de 12 à 13 francs par nominative B. L’action Vaudoise a gagné 3,1% à 500 francs mercredi. A l’issue de la présentation des résultats à Zurich, entretien avec Philippe Hebeisen, Directeur général et CEO de Vaudoise Assurances depuis 2009.

Ainsi que vous l’avez souligné, les fonds propres du groupe ont presque doublé à 1,78 milliard de francs depuis 2010, vous êtes CEO depuis 2009. Mais dans le même temps, le bénéfice net a plutôt évolué de manière stable…

Lorsque j’ai pris mes fonctions en 2009, la dotation en fonds propres était modeste. Heureusement, les taux d’intérêt étaient encore élevés dans l’assurance vie individuelle et nous n’avions pas été immédiatement confrontés au relèvement des normes de solvabilité SST en voie d’être mises en place et entrées en vigueur en 2011. Nous remplissions alors les exigences, sans plus. Nous avons dès lors mené une stratégie qui a consisté à affecter les ressources dégagées aux fonds propres, devenus l’objectif stratégique numéro un. Dans un contexte aux effets un peu pervers dans l’assurance vie puisqu’au fur et à mesure de la dégradation de la situation et de la péjoration des taux d’intérêt, nous dégagions des bénéfices. Ces derniers n’ont pas été distribués et ont permis de renforcer les fonds propres du groupe ainsi que ceux de Vaudoise Vie.

Pourquoi avoir privilégié cette approche ?

Cette approche était dictée par la prudence, après une évolution négative des ratios combinés sur les produits d’assurances dans les années 2001-2002 qui alors étaient compensés par les résultats de placement. A la faveur des efforts portés sur les résultats techniques à partir de 2001 et de la réduction substantielle des actifs risqués - actions, hedge funds et private equity – dans les portefeuilles, nous avons été bien moins pénalisés que les banques en 2008-2009. Ceci nous a permis d’accumuler ces résultats positifs dans cette fameuse «provision pour garantie de taux d’intérêts» constituée à partir de 2010 ou 2011. Ces provisions ont d’ailleurs fortement augmenté et pourront être dégagées si les taux venaient à remonter.

Et dans le non-vie ?

Peu avant mon entrée en fonction, une baisse des tarifs linéaires véhicules à moteur avait permis de renouer avec la croissance dans cette branche. A partir de là, la charge de sinistres a évolué très favorablement, permettant de générer là aussi des bénéfices. Toujours dans le cadre de cet objectif alors prioritaire de renforcer les fonds propres «sans limites» disions-nous alors. Mais il n’y avait pas d’objectif de ROE de 15% imposé par un actionnaire majoritaire.

Etes-vous satisfait du rendement des fonds propres d’un peu plus de 7%, 7,3% en 2018 ?

C'est un indicateur que nous observons sans qu'il soit prioritaire. A noter qu'avec un taux sans risque négatif et en tenant compte d'un coût du capital très faible, nous créons de la valeur à travers nos résultats.

La question a été posée ce matin d’un relèvement du taux de distribution (pay-out ratio). Vous semblez vouloir vous en tenir à cette fourchette de 30-50%...

L’idée, c’est de trouver une formule de répartition équilibrée, dans la perspective de cette vision mutualiste, entre les assurés, les sociétaires et les actionnaires, auxquels il faudrait ajouter les collaborateurs.

Vous avez aussi pour habitude de redistribuer aux assurés une partie des bénéfices non-vie. Est-ce que cela explique la croissance de 3,2% réalisée l’an dernier, supérieure à celle du marché (1,8% selon l’ASA)?

Depuis notre première redistribution en 2012, on voit la croissance s’envoler avec des taux de persistance élevés de 97% voire davantage.

Sur un marché très disputé…

Le marché est de plus en plus disputé mais nous nous sommes spécialisés sur le segment des particuliers, des indépendants et des petites entreprises jusqu’à neuf collaborateurs. L’impact des redistributions a cependant mis du temps à être perçu et à produire ses effets.

Vous avez amélioré votre ratio combiné à 92,1% (93,9% en 2017) mais celui-ci reste nettement supérieur à ceux de Bâloise ou Helvetia en Suisse. D’autant que le programme d’investissements de 30 millions par an va encore peser à hauteur de 1,6% sur cet indicateur…

Notre ratio combiné moins favorable s’explique par notre exposition aux assurances de personnes, maladie et accidents d’entreprises. Mais dans ce domaine, nous avons entrepris des assainissements qui portent désormais leurs fruits. Le ratio combiné des affaires patrimoine, autrement dit véhicules à moteur, RC et choses est de 90%, autrement dit en ligne avec le marché suisse.

Cela vous incitera-t-il à réduire votre exposition à ces assurances de personnes?

Si nous ne parvenons pas à réduire durablement les ratios combinés dans les affaires pertes de gain et maladie, nous devrons nous poser la question de la part que nous souhaitons accorder à ces activités.

Dans les assurances vie financées par primes périodiques, le fléchissement des recettes (-1%) a pu être freiné par le succès de RythmoInvest, une assurance liée à des fonds de placement non assortie de garantie. Ce type de produit est-il facile à vendre?

La difficulté tient au fait que les conditions cadres ne sont pas très propices à des croissances importantes. Ces produits modernes non assortis de garantie sont adossés à des sous-jacents de la Vaudoise ou, potentiellement, de partenaires externes. Les produits avec garantie sont plus demandés et plus faciles à proposer pour nos forces de vente. Mais RythmoInvest, un produit non assorti de garantie, fonctionne bien. Nous constatons du reste que les clients en comprennent bien le fonctionnement et y souscrivent. Il y aura d’ailleurs de moins en moins de produits avec garantie, car le capital-risque lié à ces produits est très couteux dans le modèle du test suisse de solvabilité (SST).

Les actifs gérés par le pôle Asset Management de la Vaudoise, constitué à partir de deux acquisitions, s’élèvent à deux milliards de francs. Cela entre-t-il dans le segment des services que vous voulez développer ?

Les limites de placements dans notre bilan, les fameux 35% pour l’immobilier et les hypothèques de la fortune liée, nous contraignent désormais à développer des solutions hors bilan. D’où les initiatives telles que l’acquisition de la direction de ces deux directions de fonds immobiliers et notre participation au lancement l’an dernier de la plateforme hypothécaire en ligne CredEx, aux côtés de quatre autres entreprises partenaires.

Et vous avez annoncé un programme d’investissement de 30 millions de francs par an de 2020 à 2025 dans la stratégie digitale…

Ces 30 millions par an concernent l’informatique et les compétences humaines. Dans ce cadre, nous avons lancé deux programmes très structurants à long terme. Le premier vise une profonde amélioration omnicanale de l'expérience clients vécue à travers tous les customer journey's de nos cibles de clientèle. Le second programme s'attaque au remplacement de notre système d'exploitation non-vie. Le choix de ces nouvelles plateformes devrait être connu dans le courant de cet été.  

La Vaudoise a examiné l’an dernier 150 objets d’acquisition potentiels, jeunes sociétés fintech ou assurtech. Quelle est la difficulté ?

Nous filtrons ces acquisitions potentielles au travers de critères de sélection stricts afin de juger de la pertinence des business model de ces sociétés. Ainsi, cette démarche a abouti à quatre acquisitions l’an dernier. Il s'agit notamment de CredEx, une plateforme de marché hypothécaire, Foxstone, une solution de crowdfunding immobilier, une initiative de crowdlending pour nos clients PME à lancer ces prochaines semaines, et notre participation à l'initiative SwissID. Cette démarche en est donc à ses débuts mais elle évoluera favorablement. Les progrès se font pas à pas, à mesure que nous aurons défini les écosystèmes propices à notre développement. Compte tenu de l’importance de nos affaires véhicules à moteur, le secteur de la mobilité s’est imposé d’emblée mais ce n’est pas forcément celui sur lequel la Vaudoise se profilera en premier à l’avenir.






 
 

AGEFI



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