La mise en œuvre de l’agilité dans l’entreprise

lundi, 11.06.2018

Christophe Clavé\"

Une question qui nous est fréquemment posée concernant l’agilité, est «comment passer à l’action»?

S’il n’y a pas de «one best way», quelques principes essentiels peuvent néanmoins guider l’action. Je partage ici mon expérience avec vous, sans prétendre à la vérité.

1. Partager en équipe la nécessité de changer.

Une première phase de travail avec les acteurs clefs de l’entreprise, portant sur les différents environnements de l’entreprise, ses résultats comparés à ses objectifs est un bon point de départ. Si l’entreprise vit sur des avantages concurrentiels solides, dans un cadre stabilisé, l’agilité n’est sans doute pas la réponse à ses questions. Cette étape d’étude rapide, véritable mini-audit stratégique, permettra de définir avec la direction de l’entreprise la nature des changements qu’elle souhaite mettre en œuvre.

2. Sensibiliser l’équipe de direction à l’agilité.

Si l’entreprise est confrontée à un environnement tourmenté, des concurrents actifs et innovants, une remise en question régulière de ses avantages de marché, alors l’agilité pourra être une réponse à ses besoins. Démarrer un projet agile n’est pas neutre et nécessite l’adhésion de l’équipe de direction. Cela peut passer par un travail avec celle-ci, facilité par un accompagnant senior extérieur. Associer l’accompagnant senior et un coach exécutif (coach de dirigeant), travaillant en miroir, passant du niveau stratégique à l’accompagnement des personnes clefs, peut-être une approche pertinente.

3. Définir les périmètres des premières étapes du changement.

Lorsque les personnes clefs de l’entreprise seront alignées sur la même volonté de changer, elles travailleront sur les objectifs des changements attendus. Ils pourront concerner un projet, un secteur de l’entreprise ou l’entreprise toute entière. Ce déploiement peut aller d’un simple projet d’innovation, («projet Beta»), à la refonte de la stratégie de l’entreprise (recherche de nouveaux avantages compétitifs, politique d’innovation, organisation, motivation des talents, redéfinition du rôle des managers et des processus de prise de décisions).

4. Se faire aider sur plusieurs niveaux d’accompagnement.

Une entreprise qui souhaite appliquer les préceptes agiles s’engage sur un processus long et passionnant. Un accompagnement sur au moins 12 mois par une équipe composée d’un accompagnant senior, interlocuteur permanent de la direction de l’entreprise, garant de la cohérence du projet, d’un coach exécutif pour aider l’équipe de direction à piloter le projet, et d’un coach agile, expert en outils et méthodes agiles, qui sera l’accompagnant de terrain des premiers projets, et le formateur des futurs ressources internes. Cette approche pluridisciplinaire est le gage que le projet agile ne se dénature pas en simple adoption d’outils.

5. Lancer le projet agile.

L’entreprise demeure le pilote de son projet, et décide à chaque étape de son ampleur. Elle décide de se lancer sur un projet limité et circonscrit (le projet Beta), sur un département défini (R&D, relation clients…), ou au niveau de l’entreprise toute entière. Chaque choix à ses avantages et inconvénients. Un projet isolé peut apparaitre rassurant, mais n’aura pas force d’entrainement d’un projet plus large (risque de «vitrinisation»).

Les exemples récents des Groupes Michelin et Solvay, qui ont lancé à l’échelle de toute l’entreprise des projets agiles vont sans aucun doute ouvrir une voie. Les points communs de ces démarches sont le centrage sur le client, le raccourcissement des lignes hiérarchiques pour accélérer les prises de décisions, l’accélération de l’innovation. Qui n’a pas envie de cela?

* Président EGMA






 
 

AGEFI



...