Les quatre grands modèles de développement des entreprises

lundi, 07.05.2018

Christophe Clavé*

Christophe Clavé, président d'EGMA.

Nombre de dirigeants d’entreprise nous consultent en quête d’un modèle de développement leur correspondant. Si les manuels de stratégie décrivent les stratégies de croissance, la valeur de l’exercice réside plus dans l’étude de la situation concurrentielle propre à l’entreprise, que dans sa mise en œuvre ultérieure.

1. Le développement au sein de la filière. La filière désigne l’ensemble des activités complémentaires qui concourent, d’amont en aval, à la réalisation d’un produit fini. On parle de la filière horlogère par exemple. Il est essentiel d’identifier la filière à laquelle on appartient, et de s’y situer dans la chaîne amont aval.

En amont se trouvent les produits, les services, les technologies, et les fournisseurs dont l’entreprise à besoin. En aval se situent les étapes et les acteurs qui séparent l’entreprise de ses clients, comme la commercialisation. 

L’analyse de cette chaîne de valeur permet à l’entreprise de se situer, mais surtout d’identifier les ressources dont elle dépend, et les acteurs qui les détiennent. Sur cette base, naîtra une analyse stratégique passionnante visant à trouver sa bonne position dans la filière, et les politiques à mettre en place afin d’assurer l’accès aux ressources essentielles.

2. La diversification reliée. Lorsqu’on parle de diversification, cela signifie que l’entreprise choisit de se développer en dehors de sa filière. Le fait que la diversification soit dite «reliée» suppose que les ressources ainsi acquises serviront à renforcer les positions de l’entreprise sur ses marchés existants, ou lui permettront d’ouvrir des accès à de nouveaux marchés. 

Ainsi lorsque le Groupe français Péchiney, producteur d’aluminium a acquis American National Can, le leader mondial de la boite boisson, il «achetait» un client, gros consommateur d’aluminium, et s’assurait ainsi un débouché pour son activité principale.

3. Le développement congloméral. Le développement congloméral indique que l’entreprise se développe dans un secteur étranger à son activité existante. Les synergies attendues à son niveau de consolidation. L’effet de taille, la création de marchés internes (financiers, achats…) sont généralement les buts recherchés, ainsi que la compensation d’effets cycliques par d’autres activités contre-cycliques. 

Ce mode de développement est moins couru depuis les années 90, qui a marqué un grand retour à la spécialisation. General Electric dans les années 80 et 90 est l’exemple type du conglomérat qui accumulaient des métiers très différents, pour peu qu’ils soient «numéro 1 ou numéro 2 mondiaux». Et bien sûr profitables.

4. L’expansion internationale. L’entreprise croit par l’expansion progressive de son marché naturel. Sa ville, sa région, son Land ou canton, son pays, les voisins les plus facilement accessibles, par la langue, la distance, les opportunités.

Cette expansion naturelle se réalise souvent par étape, sans être ni réfléchie ni voulue. De même de nombreuses entreprises sont-elles devenues internationales grâce à leurs clients, en les suivant.

La question est d’analyser ce mouvement, et de transformer une mutation quasi-automatique en véritable politique de développement, choisie et non subie.

Quelle que soit la forme d’expansion visée, le développement pourra être organique (générée par les ressources de l’entreprise), ou externe, par acquisition ou partenariat. Chacune de ces formes a ses avantages et ses inconvénients, et la pertinence d’une voix plutôt que d’une autre est à définir en fonction des objectifs stratégiques et des moyens qui les sous-tendent.

*Président EGMA






 
 
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