Réinventer la gestion de fortune: tout le monde en parle mais comment s’y prendre?

mardi, 09.01.2018

Claude Diserens* Emmanuel Fragnière**

Le secteur bancaire privé suisse doit rapidement se réinventer après la disparition du secret bancaire. Le moment est venu de reconsidérer ce dont le client a besoin en termes de service afin de rétablir la confiance nécessaire entre les banques et leurs clients. Mais comment s’y prendre? 

L’innovation ne se décrète pas et prend une forme toute particulière lorsqu’il s’agit de services à forte valeur ajoutée comme c’est le cas en gestion de fortune. Dans l’industrie, le processus d’innovation est bien connu. Cela passe par une fonction de recherche et développement, que l’on dénomme souvent par le diminutif R&D. Des équipes entières de spécialistes réalisent des prototypes et les testent inlassablement sur leur banc d’essai avant de les mettre en production. 

La gestion de fortune n’est pas un produit. C’est un service et donc une interaction entre un prestataire et son client dans le but de construire ensemble une relation de confiance durable. Les innovations porteront leurs fruits et bénéficieront au client uniquement si toutes les composantes de la prestation de gestion de fortune (portefeuille d’investissement, analyse de marché, planification financière, légal, gestion des risques, etc.) sont orchestrées de main de maître.

C’est le rôle depuis toujours du gestionnaire de fortune qui possède des compétences techniques pointues. Mais à l’avenir ce seront ses compétences de «chef d’orchestre» qu’il faudra renforcer. Tout comme pour un orchestre symphonique où chaque musicien connaît pourtant sa partition sur le bout des doigts, seules des répétitions quotidiennes pendant des mois permettent au final de donner des concerts de grande qualité appréciés à leur juste valeur par le public. 

En conséquence, une gestion patrimoniale pour le compte de clients internationaux fortunés requiert de plus en plus de savoir-faire pointus que les robots ne peuvent et ne pourront pour longtemps pas appréhender. Quand bien même, il est évident que la digitalisation fait déjà partie intégrante de la partition que la banque privée devra prochainement jouer à tous ses clients. La recherche et développement de la gestion de fortune s’apparente ainsi aux répétitions quotidiennes d’un orchestre symphonique. 

Mais malheureusement, elle n’existe pas à notre connaissance dans les banques privées. Pourquoi? Certainement parce qu’elle coûte, du fait aussi d’une vision à trop court terme, mais aussi tout simplement parce qu’on ne sait pas trop comment structurer cette R&D. Voyons comment d’autres secteurs de services à très haute valeur ajoutée ont abordé cette problématique. 

Prenons par exemple, le cas de la gastronomie. Un chef étoilé doit continuellement remettre en jeu sa couronne. Une seule erreur peut lui être fatale. En cuisine, une brigade de cuisiniers sous la houlette du second réalise plats et mets servis à la clientèle du restaurant. Le chef a surtout à ce niveau un rôle de contrôle. Ce dispositif lui permet cependant de passer quelques heures par jour seul pour créer, tester, voyager, goûter mais aussi rencontrer d’autres chefs... Sans ça, pas d’innovation possible et c’est la mort programmée de son entreprise.

Par analogie, la banque privée doit créer en son sein ce laboratoire, cette recherche et développement, ce dojo de l’innovation en gestion de fortune. Il faut aussi, pour que l’aventure réussisse, que la culture d’entreprise tout entière intègre cette nécessité de devoir chaque jour se remettre en question. 

Comment procéder ensuite? On imagine des scénarii de problématiques complexes de gestion de fortune. Par exemple, un chef d’entreprise décide de léguer son entreprise à ses enfants. Depuis plusieurs années déjà, ils les impliquent dans la direction de ses affaires. La composante patrimoniale est tout aussi cruciale dans ce cas et c’est un scénario qui dès lors mérite d’être entraîné, répété au sein de la recherche et développement jusqu’à obtenir l’assurance d’une grande maîtrise d’exécution de ce type de problématique. Une particularité doit être prise en compte toutefois dans le processus d’innovation en gestion de fortune. Le rôle de «co-producteur» joué par le client en gestion de fortune est beaucoup plus important que dans la restauration. 

En effet, mieux il aura défini ses objectifs patrimoniaux de long terme et mieux le gestionnaire de fortune pourra exécuter son travail de manière juste ainsi que précise. Ainsi, il est crucial que la banque intègre aussi des clients choisis dans le cadre des répétitions quotidiennes de R&D. En ce qui concerne les méthodes, beaucoup d’approches existent pour mener à bien ce processus d’innovation, comme par exemple le «design thinking» ou encore le «service design». 

Ces approches pour structurer l’innovation ont fait leurs preuves dans de nombreux secteurs d’activité, comme par exemple le tourisme, le service public ou encore la logistique, etc. Il est grand temps que la banque privée s’y intéresse de plus près pour favoriser son propre processus d’innovation mais aussi maintenir sa compétitivité.

*Galeo **HES-SO Valais






 
 

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