Les effets de l’externalisation

vendredi, 19.09.2014

Les stratégies qui mènent à ce choix peuvent différer mais elles amènent toutes un choc pour les sociétés.

MATHIAS BAITAN*

La conjoncture actuelle pousse nombre d’établissements à s’orienter vers des stratégies d’externalisation. Si ces stratégies ne sont pas forcément récentes, elles demeurent néanmoins actuelles dans un contexte économique difficile. Les raisons peuvent être multiples: baisse des charges par mutualisation des coûts, concentration des compétences sur les métiers à forte différenciation concurrentielle, recherche de compétences supplémentaires. Les stratégies amenant à s’orienter vers un tel modèle peuvent diverger selon les établissements. La phase de transition possède cependant un point commun à tous: l’annonce et la mise en œuvre d’une externalisation peut constituer un véritable choc pour l’organisation, qu’il conviendra de particulièrement bien gérer. L’externalisation constitue un trauma pour l’entreprise. Le traumatisme, quant à lui, c’est-à-dire la représentation de ce trauma, pourra s’avérer plus ou moins important selon les organisations. La vulnérabilité de l’entreprise n’est pas la même selon ses prédispositions génétiques et la stabilité de son environnement. L’évolution dans le processus de construction de résilience organisationnelle suite à une externalisation n’est pas certaine. Lorsque l’on parle de résilience organisationnelle, on s’intéresse plus particulièrement à la manière dont une structure (une entreprise, un département, un groupe) pourra faire face ou non à un changement en vue de conserver son intégrité. En d’autres termes, de rebondir après une période difficile.

Ce qui semble le plus paradoxal dans le cadre d’une externalisation, c’est que la résilience de l’organisation se forgera essentiellement grâce aux salariés impactés à titre personnel par la transition. Ceux-là qui vont voir leur activité quitter l’entreprise seront également ceux qui pourront favoriser la réussite de l’externalisation.

Grotesque? Pas sûr. Une phase de reconfiguration provoque indéniablement une perte de connaissance importante au sein d’une organisation. Les processus sont complexes, et par définition ne peuvent pas être décrits entièrement. Le savoir-faire réside essentiellement dans le tacite. Survient donc un risque important de perte de connaissance, que seuls les experts internes pourront limiter. La résilience d’une organisation dépendra donc essentiellement de ses propres collaborateurs et de la manière dont elle accompagnera sa transition.

Mais alors, plus concrètement, comment emmener une organisation dans un processus de résilience dans un contexte de changement dirigé?

Six zones d’attention pourront favoriser la résilience d’une organisation.

La première consiste à se questionner sur le sens qui est donné au changement: est-ce un changement cohérent au regard de la stratégie de l’entreprise? Comment est-il communiqué? Est-il perçu de manière identique au sein des équipes dirigeantes que des équipes impactées sur le terrain? Travailler sur le sens du changement, le légitimer en d’autres termes, c’est déjà s’orienter dans le sens d’une résilience.

La seconde zone d’attention vise à prendre conscience que le savoir-faire d’une organisation ne se décrit jamais entièrement. Des procédures de travail peuvent être mises à plat, partagées, ou transférées. Mais une entreprise peut-elle concrètement cartographier un climat de confiance? Une synergie entre salariés qui contribue à instaurer un fonctionnement plus fluide dans une tâche? Dans des projets de transition, il existe aux côtés des risques de conflit social, un risque important de perte de savoir-faire. Comment l’entreprise se préserve-t-elle de ce risque?

L’intégration des spécialistes internes dans le projet de transition constitue pour cette raison la troisième zone d’attention. Elle recommande de faire participer de manière active les salariés impactés à titre personnel dans la réforme. Pour limiter le risque de perte de savoir-faire d’une part. Et pour les soutenir dans le processus d’acceptation du changement par une participation active au projet d’autre part. Faire partie d’un groupe peut parfois contribuer à révéler un sens plus profond à ses activités.

La quatrième zone d’attention s’intéresse à la formalisation de la transition. Les rôles et responsabilités sont-ils bien définis? Sont-ils communiqués? Et un cran plus loin: sont-ils compris, acceptés, réalisés? Comment faut-il travailler pendant la phase de transition, c’est-à-dire une fois que le changement est engagé mais pas encore finalisé? Evident en théorie, parfois plus difficile en pratique.

Les deux dernières zones portent quant à elles une attention plus particulière à l’individu impacté par le changement.

Ainsi, la cinquième zone d’attention recommande de s’intéresser aux stratégies d’adaptation de l’individu (coping) face au changement, et de le soutenir le cas échéant dans sa (re)construction de sens.

L’adaptation continue de la cadence du changement constitue la sixième et dernière zone d’attention. Elle propose d’adapter en permanence la cadence de la transition selon le bien-être des salariés et l’évolution de l’environnement, plutôt que de s’en tenir à tout prix à respecter un planning serré.

La résilience d’une organisation dans le cadre d’un projet de changement, nous l’avons compris, dépend essentiellement de ses salariés et de la manière dont la direction cadrera le changement.

* Haute école de gestion de Genève






 
 

AGEFI



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