L’hypercompétition: le changement permanent

lundi, 28.05.2018

Christophe Clavé\"

Christophe Clavé.

Les dernières versions des manuels de stratégie font encore peu de place à l’agilité.

Que dit la stratégie de l’agilité? Elle partage le constat du bouleversement permanent des situations acquises et des avantages concurrentiels. Elle change d’horizon: concentrée hier sur le moyen-long-terme et la construction d’avantages pérenne, elle met l’accent sur la nécessité du mouvement, de l’innovation, de la construction d’avantages compétitifs sans cesse renouvelés.

Les facteurs clefs de succès sont devenus éphémères. Un grand nombre d’entreprises sont confrontées à un chamboulement permanent. Les besoins de leurs clients évoluent sans cesse, au point que les clients eux-mêmes souvent ne savent plus ce qu’ils veulent.

Les acteurs dans chaque métier changent. De nouveaux concurrents apparaissent, en provenance d’autres pays, d’autres filières, et proposant de nouvelles façons de travailler, de nouvelles technologies.

Les avantages concurrentiels qui faisaient hier la force de l’entreprise, son unicité (on parlait de «Unique Selling Proposition») disparaissent à mesure que de nouvelles propositions apparaissent.

Dans cet environnement, il devient de plus en plus difficile d’identifier ses facteurs clefs de succès. Pire: ce qui faisait hier la force de l’entreprise devient obsolète, banal, ou inadapté.

L’hypercompétition. Ces changements permanents, ces environnements instables, l’apparition de nouveaux acteurs, c’est ce qu’on appelle «l’hypercompétition». Ce phénomène résulte des changements technologiques, du raccourcissement de la durée de vie des produits, de la mondialisation, de la diffusion sans barrières des connaissances et de l’information, de l’accès facilité aux capitaux, de la dérégulation, et de l’apparition de nouveaux acteurs. Elle a pour effet d’abaisser les barrières à l’entrée, qui hier protégeaient les entreprises de ces bouleversements incessants. L’hypercompétition rebat les cartes, crée des déséquilibres, met à mal les positions acquises. L’hypercompétition est un déséquilibre constant.

Que disent les experts en stratégie? Il n’y a qu’une parade à l’hypercompétition: le mouvement permanent.

La stratégie des firmes, hier encore tournée vers la création d’avantages concurrentiels pérennes, devient tactique. La stratégie devient science du mouvement. Son horizon est bien plus court-termiste que la stratégie traditionnelle. On passe de la construction d’avantages concurrentiels pérennes à un enchainement d’avantages, plus tactiques, plus fragiles, mais qui confèrent à l’entreprise une capacité à se mouvoir sur ses marchés, à s’adapter, à anticiper les désirs de ses clients et les mouvements de ses concurrents.

L’agilité au centre de l’entreprise. Cette réactivité, cette innovation permanente deviennent les nouvelles clefs de l’avantage concurrentiel. Non seulement l’entreprise doit-elle trouver les voies pour tirer profit de cette instabilité, mais elle peut même exacerber cette hypercompétition pour en tirer profit. Car pouvoir réagir à l’instabilité est une chose, provoquer l’instabilité, en devenant elle-même source d’instabilité pour déstabiliser ses concurrents devient en soi un avantage concurrentiel. L’agilité devient stratégie.

L’importance des compétences-clefs. Le mouvement pour le mouvement n’a qu’un temps. Il faut lui trouver un sens, et en faire un allié.

Le socle des compétences-clefs de l’entreprise doit être revisité, adapté à la nouvelle donne.

Les compétences-clefs demeurent essentielles, mais elles s’assouplissent. On parle de «plasticisation» des compétences-clefs. Il s’agit de les faire évoluer pour être en état de les mobiliser sur des marchés différents. Cette réactivité organisationnelle devient une compétence-clef. Le cœur de l’agilité.

* Président EGMA






 
 

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