Les enjeux spécifiques des entreprises de taille intermédiaire

lundi, 30.04.2018

Coincées entre les petites et moyennes entreprises et les grands groupes, les entreprises de taille intermédiaire (ETI) font face à des enjeux spécifiques. Ce riche réseau d’entreprises partage dans un grand nombre de pays européens les mêmes spécificités.

Christophe Clavé

Christophe Clavé.

1. Qu’est-ce qu’une ETI? En France c’est la loi qui définit une ETI: «250 à 5000 salariés, de 250 millions à 1,5 milliard de chiffre d’affaires, une valeur de bilan inférieure à 2 milliards». Les chiffres varient d’un pays à l’autre, mais ce positionnement médian reste un point commun d’identification fort.

Plus grandes qu’une PME et plus petites qu’un grand groupe, les entreprises de taille intermédiaire (ETI) sont essentielles dans l’économie des régions, l’éducation, l’emploi, et le développement des exportations. Le Mittelstand allemand, les entreprises du nord de l’Italie, et bien sûr les sociétés à forte valeur-ajoutée de la Suisse sont souvent citées comme l’exemple d’un riche terreau d’ETI familiales et prospères.

2 Un contrôle familial souvent préservé. Dans ces quatre pays, en moyenne 60% des ETI ont su conserver un actionnariat familial. Ce «capitalisme vertueux» se caractérise par une préférence pour la croissance organique, ancrée dans le long terme, en assurant un contrôle fort sur le capital et le financement. Une croissance pérenne est privilégiée par rapport à la recherche du profit à court terme.

Plus souple, pouvant réagir et décider rapidement, ces ETI adoptent souvent un mode de gouvernance humaniste dans lequel les hiérarchies et bureaucraties sont allégées, générant une forte culture d’entreprise.

3. La recherche permanente de la taille idéale. La recherche de la taille idéale est au cœur des préoccupations des ETI. Ayant largement débordé du cadre régional et national, ayant démarré leur développement international, la question de la gestion de leur croissance est au cœur de leurs préoccupations. Quel est leur marché pertinent? Quels sont les modes de développement les plus adaptés à leur situation? Doivent-elles se renforcer dans leur cœur de métier, s’intégrer verticalement vers leurs fournisseurs clefs, ou vers leurs marchés afin de mieux maîtriser leur distribution? Quels nouveaux marchés géographiques privilégier? Comment s’y développer?

4. Les fragilités et difficultés particulières aux ETI. Une des difficultés souvent citées réside dans l’accès aux financements. Souvent réticentes à entrer en bourse, les ETI sont précautionneuses dans le choix de partenaires financiers et privilégient l’endettement bancaire raisonnable, ce qui limite leurs capacités. Est également citée la prudence excessive de leur management, corollaire des avantages de pérennité et stabilité. Les ETI peuvent souffrir d’un manque d’attractivité, particulièrement auprès des jeunes générations.

Un enjeu essentiel pour ces entreprises ni petites ni vraiment globales, demeure leur capacité à attirer et développer les talents dont elles ont besoin pour leur croissance. Enfin, numérisation et robotisation sont également des sujets centraux pour les ETI.

Les ETI sont fréquemment sollicitées pour, soit faire leur entrée en bourse, soit pour se faire acheter par un grand groupe.

Mais il existe une troisième voix: celle de leur indépendance. Les entreprises qui y parviennent sont celles qui ont su devenir agile, allégeant leur organisation et leurs processus de décisions, captant les signaux de leurs marchés, attirant de nouveaux talents, s’ancrant dans la course à l’innovation, et surtout, plaçant leurs clients au centre de leurs projets et de leurs innovations. C’est l’agilité au service de l’indépendance sauvegardée.

* Président EGMA






 
 

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