«Quand le sage montre la Lune, l’imbécile regarde le doigt»

lundi, 16.04.2018

Christophe Clavé, président EGMA

Christophe Clavé, président d'EGMA.

La confusion est fréquente entre buts et moyens, finalité et outils. Cela conduit à dépenser une énergie considérable sur les manifestations des causes, plutôt que sur les causes elles-mêmes, renonçant ainsi inconsciemment à être efficaces.

- Deux approches très innovantes. Deux grands concepts sont apparus au cours des années 90 qui auraient pu avoir un impact significatif sur les entreprises: le reengineering et la CRM (Customer Relation Management).

Le reengineering repensait l’organisation en processus, décrivant de façon transversale les étapes de la production d’un bien ou d’un service. Chaque étape représentait des activités créant de la valeur pour le client. Cette approche pouvait aboutir à la remise à plat de l’organisation, tournant le dos aux modèles fonctionnels traditionnels.

La CRM (Gestion de la Relation Client) proposait de collecter des informations précises sur les besoins de chaque client, pour adapter l’offre de l’entreprise, et entrer ainsi dans une démarche commerciale individualisée.

- Deux occasions manquées. J’étais à cette époque DRH dans un grand groupe industriel. J’ai travaillé concrètement sur les deux concepts, et vu comment nous sommes tous passé à côté du sujet.

Nous avions lancé un projet de reengineering, définissant des processus de l’entreprise nécessaires à satisfaire ses clients. Au lieu d’être une opportunité permettant de reconstruire l’organisation autour du client, plus efficace et plus rapide, le reengineering est devenu un outil pour réduire les coûts à court-terme.

Le CRM a connu le même destin. Oubliant la construction d’une entreprise centrée sur ses clients, les managers ont «acheté une CRM», et considéré l’outil comme une finalité.

- Le formidable retour du reengineering et du CRM au cœur de l’agilité. Comme c’est le cas de nombreux outils et concepts du passé, l’entreprise agile a repris à son compte, et largement adapté à son cadre, le reengineering et le CRM. Le cœur de l’agilité se trouve dans les équipes autonomes et coresponsables qui travaillent sur des projets d’innovation. Au quotidien ces équipes font du reengineering sans le savoir. Ils réinventent les organisations, naturellement orientées autour de processus, enchainant les activités produisant de la valeur pour le client.

- S’intéresser au «pour quoi» plutôt qu’au «comment». Les concepts sous-utilisés dans les années 90 sont repris et adaptés aujourd’hui par les entreprises agiles. Mais comment faire pour ne pas retomber dans le piège consistant à confondre but et moyens, à utiliser comme un alibi managérial un concept quasi-révolutionnaire? Probablement en se posant la question de la finalité des concepts, des outils, des actions. Pour quoi (en 2 mots) fait-on les choses? Quels sont les objectifs recherchés? Quels sont les bénéfices attendus?

- Le risque actuel pour la transformation des entreprises. Le risque existe toujours dans les entreprises agiles de penser que les outils font l’agilité. SCRUM, le Lean startup, SAFe, le Design thinking... Autant d’outils qui répondent à la question «comment?», mais ne doivent être mis en œuvre qu’une fois répondu à la question «pour quoi faire?». Ils ne sont pas une porte d’entrée en agilité, ils sont au plus un cadre méthodologique, a minima un outil de travail. Jamais une finalité.

Managers agiles, posez-vous la question de la finalité poursuivie, et ensuite seulement des moyens nécessaires pour y parvenir. Oubliez le doigt, regardez les étoiles.






 
 
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