La stratégie: compétence clef du dirigeant

lundi, 19.03.2018

Christophe Clavé*

Les dirigeants d’entreprises sont censés tous savoir et pouvoir répondre à toutes les sollicitations. Mais si un domaine particulier de compétences devait être celui du dirigeant, ce serait la stratégie. Parce qu’elle nait d’une vision, qu’elle optimise l’utilisation des ressources, et qu’elle porte pour tous dans l’entreprise le sens de leur action.

En entreprise agile, la stratégie occupe toujours une place centrale, mais est partagée et appropriée à tous les niveaux.

Qu’est-ce que la stratégie? A partir d’une analyse la plus structurée possible, la stratégie consiste à définir les grands objectifs de l’entreprise, son positionnement sur les marchés sur lesquels elle veut être présente, et les actions et ressources nécessaires pour y parvenir.

Les entreprises peuvent confondre stratégie et excellence opérationnelle. Les deux sont importantes, mais elles ne désignent pas les mêmes choses. L’excellence opérationnelle est indispensable dans tous les champs d’intervention de l’entreprise: la baisse des coûts, l’amélioration de la qualité des produits et services, la réduction et la fiabilisation des délais, la recherche de la satisfaction du client, l’innovation continue.

La stratégie se place à un autre niveau: la définition dans grands enjeux et objectifs de l’entreprise, et leur atteinte dans le cadre du déploiement optimisés de moyens et ressources.

Faut-il enterrer les déclarations de «Visions, Mission, Valeurs»? Il était courant dans les années 90 de résumer la stratégie par les fameux «mission statements», dans lesquels se déclinaient la vision, la mission, et les valeurs. Il est rare de rencontrer une entreprise qui n’affiche pas ce triptyque. Il est tout aussi rare de rencontrer une entreprise qui les applique concrètement, dans le travail de chaque jour.

J’ai constaté cependant, dans des start-ups ou des PME, le retour de ces «missions statements», mais utilisés autrement. Quittant la communication corporate, les sites web, les affiches dans le hall d’accueil, ces «vision, mission, valeurs» sont déclinées au niveau des équipes, leur servent de cadre, de cap, et de guide dans la mise en œuvre de leur autonomie.

Le déploiement de l’action dans un cadre contraint. Les entreprises qui veulent être plus agiles, ne manquent généralement pas de modifier leur organisation en laissant à des équipes autonomes la responsabilité de projets d’innovation. Basée sur l’autonomie et la coresponsabilité, l’agilité exige l’encadrement des équipes et de leur travail. Ainsi le Lean start-Up, le Design Thinking, le Growth Hacking, SCRUM, et tous les outils ou cadres méthodologiques de l’agilité encouragent les équipes à définir leur vision, mission et valeurs, pour encadrer leur travail collectif mais également les contributions et comportements individuels.

Le partage du sens et l’engagement de chacun. Cette réappropriation par l’entreprise des outils d’hier n’est que bénéfique à sa performance. L’alignement des objectifs dans la cadre des visions et missions permet de leur donner un sens, partagé par tous. On sait pourquoi on travaille, ce que l’on veut atteindre ensemble, et chacun en déduit sa contribution propre. Les valeurs guident le groupe dans ses interactions et offrent aux individus un cadre de référence pour leurs actions, qui posent les limites de leur autonomie, et les bases de leur responsabilité.

L’agilité c’est souvent revisiter des méthodes et des outils éprouvés, pour les appliquer à une organisation flexible, dédiée à la création de valeur pour le client, et fonctionnant en autonomie et coresponsabilité.

*  Président EGMA






 
 

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