«La culture familiale est tout pour nous, avec le shipping comme ADN»

vendredi, 02.06.2017

MSC. Le président et directeur général commente le marché et la situation du groupe. À travers la taxe au tonnage, l'entreprise envisage de doubler sa présence à Genève en rapatriant ses collaborateurs basés au Royaume-Uni.

Elsa Floret

Diego Aponte, président et directeur général MSC Group.

Entretien exclusif avec Diego Aponte, président et directeur général, MSC Group, lors de la cérémonie du drapeau du navire de croisière MSC Meraviglia, premier de la série Vista, à Saint-Nazaire. Issu de la deuxième génération de dirigeants (son père Gianluigi a fondé MSC et a établi son siège social à Genève en 1978 où travaillent aujourd’hui environ 1000 personnes), Diego, ainsi que sa sœur Alexa, ont la passion du shipping gravée dans leur ADN. 

Selon le cabinet Drewry, les leaders mondiaux ont essuyé en moyenne une perte opérationnelle supérieure à 9% du chiffre d’affaires au deuxième semestre 2016. Sur l’année, le déficit s’élève à cinq milliards de dollars. Qu’en-il pour MSC?

Sans communiquer sur les chiffres, je peux dire que MSC enregistre une plus faible perte que ses concurrents. MSC, en tant que groupe diversifié et présent dans le monde entier, est capable de compenser une baisse de business au Brésil avec une augmentation du business aux Etats-Unis ou en Chine. L’intégration verticale de nos activités nous permet aussi de diversifier les marchandises que nous transportons. Plus de 70% du commerce mondial se fait par conteneurs et cette proportion tend à augmenter. Il y a dix ans, les marchandises telles que le sucre, le soja, le riz, les céréales, le métal, ainsi que les produits réfrigérés (poissons, légumes, viandes, …) étaient transportées sur des vraquiers. Aujourd’hui, elles sont transportées par conteneurs, pour des raisons de coût, de sécurité, de rapidité, de transit facilité. Les niches de flux de marchandises géographiques sur de courtes distances, ainsi que les niches sur des produits en vrac (bulk) tendent à disparaître au profit du conteneur. MSC réduit ainsi son exposition aux vendeurs.

Rappelons ici, qu’en tant que groupe familial, nous restons focalisés sur le long terme. Malgré la crise en 2009, aucun licenciement n’a eu lieu. Nous aimons nos gens. Nous avons une entière responsabilité vis-à-vis de nos 70.000 employés. La culture est tout pour nous. La mission confiée par mon père à ma sœur et moi, est donc motivée par l’humain. Et les personnes chez MSC nous le rendent bien. Ils ne perdront jamais leur job chez MSC.

Selon Alphaliner, la surcapacité de l’ensemble des porte-conteneurs atteint 25% en 2016. Comment réagit MSC? 

La surcapacité est essentiellement provoquée par les armateurs spéculateurs (non-operating charterers), qui ont pu bénéficier de conditions de crédit à taux plancher, ainsi que d’incitations fiscales (c’était le cas en Allemagne) et qui ont, par conséquent, inondé le marché de navires accentuant la surcapacité. On a assisté à une véritable course aux armements (arms race) au cours de la période qui a précédé la crise financière. Les transporteurs ont commandé des navires de taille plus grande afin de bénéficier de structures attractives de coûts. 

Mais lorsque le groupe MSC est affréteur, il peut tirer avantage des prix bas du marché.

Nous sommes armateurs pour 70% de notre flotte et affréteurs pour 30%. En effet, pour cette partie, MSC bénéficie de prix très bas pour l’affrètement des navires. Les bénéfices ne sont toutefois pas suffisants pour assurer la rentabilité des lignes de transport maritime par conteneurs. 

Quelles sont les conséquences de la faillite de Hanjin sur la surcapacité du marché mondial de porte-conteneurs?

La situation s’est améliorée. Toute l’industrie a comme objectif la réduction des coûts. Pour ce faire, plusieurs alliances ont été établies (vessel sharing agreements), sans échange de capitaux, ni politique d’achat commune, ni accord de prix avec d’autres transporteurs, sur le modèle des accords commerciaux entre compagnies aériennes. Une telle mutualisation des flottes au niveau mondial permet d’optimiser l’utilisation en pool de nos porte-conteneurs. Avec ces économies d’échelle, ces volumes supérieurs transportés sur des bateaux toujours plus grands, nous sommes à même de satisfaire les besoins journaliers de nos clients. Ainsi, sur la ligne Asie-Europe, nous offrons six départs par semaine. Seule, MSC ne pourrait en offrir que quatre au maximum. Environ 2/3 de notre volume mondial bénéficie de ce système de pool. 

Avant 2008, le facteur entre croissance du PIB et du commerce mondial était de 3, voire 3,5 au niveau record historique. Après la faillite de Lehman, ce facteur n’était plus que de un. Il s’est amélioré légèrement au premier trimestre et je suis confiant quant à l’amélioration du commerce mondial.

L’industrie du transport maritime est décriée comme industrie polluante. Comment réagit MSC?

Cette perception est fausse. L’étude sur les gaz à effet de serre de l’OMI (2009) établit une comparaison entre le CO2 par kilomètre et par tonne de cargaison, qui permet de comparer les émissions du train, du camion, de l’avion et du navire. (voir graphique) 

Ces trois dernières années, nous avons investi 300 millions de dollars dans le retrofitting, qui consiste à changer le design de la proue et de l’hélice de nos navires, afin de créer moins de résistance. Selon la taille de nos navires, la réduction d’émissions de CO2 va de 10% à 27%. Nous avons aussi réduit la vitesse afin de limiter la consommation de fuel et l’émission de CO2 (voir graphique ci-dessous).

Quel sera le coût de la nouvelle réglementation de l’OMI (Organisation Maritime Internationale) de limiter les émissions de soufre à 0,5% dans le monde entier d’ici 2020? 

MSC soutient cette régulation. Nous estimons, toutefois, le coût pour MSC à un milliard de dollars. Un tel coût doit donc être partagé avec le consommateur. Rappelons qu’aujourd’hui, le coût du transport est inférieur à 1% du prix du produit acheté. Afin de respecter cette régulation, MSC a trois solutions. La première est d’installer des épurateurs (scrubbers) sur chacun de ses navires afin de purifier le soufre. Le coût est de cinq millions de dollars par scrubber, soit un coût total de 2,375 milliards de dollars. La deuxième est d’investir directement dans des actifs comme des raffineries, afin de faire notre propre blending et devenir notre propre fournisseur de fuel. Nous exercerons cette deuxième option, dans le cas où les raffineurs (Shell, BP, … ) ne joueraient pas le jeu en augmentant fortement leurs prix de vente du fuel. La troisième est de convertir nos navires en LNG. Sans compter le coût substantiel, cette conversion technologique affecte la capacité de volume de transport.

Le calcul de MSC, suivant EEOI (Energy Efficiency Operating Indicator), les critères de l’OMI, sont les suivants: en augmentant de 2,28% notre consommation de fuel en 2016 (versus 2015), notre niveau d’émissions de CO2 par tonne de cargaison transportée par miles (ton cargo miles)  a tout de même diminué de 6,6% en transportant 1,1 million d’EVP supplémentaires.

Encadré sur la PF17 et taxe sur le tonnage.

En Suisse, l’échec de la réforme de l’imposition des entreprises (RIEIII) laisse place au programme fiscal 17 (PF17). Une taxe au tonnage pourrait faire l’objet d’une discussion. Quel est la position de MSC? 
Nous avons été très déçus de l’échec de RIEIII, que nous soutenions. Il devient urgent que la Suisse soit reconnue comme une place respectant les critères de l’OCDE et non pas comme un paradis fiscal, comme c’est malheureusement le cas aujourd’hui. Une telle perception affecte les entrepreneurs comme notre groupe. La taxe au tonnage nous permettra de nous battre à armes égales avec nos pairs. Reconnue au Danemark, en France, au Royaume-Uni, en Norvège, en Grèce, tous nos concurrents en tirent un avantage compétitif substantiel. A l’exception de MSC! Nous aimons Genève et nous voulons rester à Genève. Nous voulons rester en Suisse. Avec cette taxe, nous pouvons envisager de rapatrier nos collaborateurs basés au Royaume-Uni, soit un millier de personnes, doublant ainsi notre présence à Genève. Tout est possible. Notre groupe familial est géré dans la continuité. Mais nous devons nous battre à armes égales. Sans compter que cette taxe au tonnage profitera pleinement à la Suisse, qui attirera de nouvelles implantations d’entreprises de shipping. Le STSA a d’ailleurs identifié 65 entreprises actives dans le transport maritime dans 12 cantons. En 2016, l’industrie suisse du shipping a généré 2,4 milliards de francs de contribution directe au PIB, avec 38.000 emplois directs et indirects en Suisse.

INTERVIEW:
ELSA FLORET

Chiffres clés de Mediterranean Shipping Company

Siège social à Genève. Plus de 70.000 collaborateurs dans 480 bureaux dans le monde. Présent dans 315 ports, dont 56 au sein desquels MSC possède ses propres terminaux aux Etats-Unis, Canada, Amérique du sud, Europe, Afrique. Propriétaire de 150 entrepôts (inland storage), de camions, de trains (en Inde, au Portugal).

Une flotte de 470 navires porte-conteneurs  dont 70% ont une moyenne d’âge est inférieure à dix ans. Soit la flotte la plus jeune de l’industrie. La consommation annuelle est comprise 8,3 millions de tonnes par an (2016).

Selon Alphaliner, MSC a une capacité de transport de 3,06 millions d’EVP (équivalent vingt pieds, unité approximative de mesure de conteneur). Maersk (3,3 millions et CMA-CGM 2,3 millions). En 2016, MSC a transporté 17.3 millions d’EVP. La part de marché de MSC s’élève à 14,7% (après le danois Maersk 16,1% et avant le français CMA-CGM après sa fusion avec le singapourien NOL, 11%). Le groupe familial ne communique pas sur son chiffre d’affaires. Mais la croissance des activités atteint 6,5% en 2016, contre 3% dans l’industrie. 

Le transport maritime représente 90% du turnover et l’activité croisières 10%. Une estimation de Morgan Stanley de 29 millions de passagers en 2020 (contre 15 en 2006 et 23 en 2015). Le taux de pénétration de la croisière dans le marché du tourisme n’est que de 2,5%.  Suite à son plan stratégique de 11 navires de croisières en construction (dont le MSC Meraviglia est le premier de la série Vista), pour un montant de neuf millions d’euros, fait de MSC le premier investisseur étranger privé en France, avec la création de 35.000 emplois sur 7 à 8 ans. En présence du président français Emmanuel Macron. – (EF)





 

AGEFI



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