Expansion progressive des activités cœur

mercredi, 29.03.2017

Vitol. Quelques explications en toile de fond des résultats récemment publiés par le géant de l’énergie. Effet collatéral de la baisse des prix.

Interview: Nicolette de Joncaire

Russel Hardy, responsable de la division EMEA de Vitol

Récemment nommé à la tête du nouveau département EMEA (Europe/Middle East/ Africa) du groupe Vitol, Russell Hardy participait hier au débat des CEO de l’énergie du FT Global Commodities Summit, au cours duquel il évoquait le retour à la normale des livraisons de pétrole iranien et les difficultés de financement que rencontrait le pays pour remettre à niveau ses installations pétrolières. Entretien.

Vous avez publié vos résultats la semaine dernière. D’où vient la croissance des volumes?

Pas de nouveaux produits, ni de nouvelles activités, mais d’une expansion graduelle de nos domaines cœur. L’une des raisons de cette augmentation est un effet dérivé de la faiblesse des cours. Nos partenaires russes, kazakhs ou africains ont quelques difficultés à assurer leur financement. En leur offrant un support structuré (c’est-à-dire de prépaiement des contrats d’enlèvement), nous avons étendu notre sphère d’activité. Notre portefeuille de filiales – Varo, Vivo, Viva – a aussi joué son rôle. Pas de grande nouveauté mais une combinaison de petits gains sectoriels et territoriaux. L’expansion des volumes n’est pas toujours très profitable, ni très excitante, mais elle permet progressivement le passage à échelle supérieure. Notez aussi que le faible niveau des prix exige un engagement financier plus raisonnable de notre part et nous autorise donc à une certaine largesse. Nous n’aurions jamais pu nous permettre de nous comporter ainsi en 2008.

Il semblerait que vous ayez désinvesti des Etats-Unis pour investir en Afrique ou en Turquie. Est-ce une stratégie ou une réaction à des opportunités?

L’essentiel de nos activités aux Etats-Unis tournait autour de la collection de pétrole et de son acheminement par le biais de notre infrastructure logistique (pipelines etc.). Ce sont des investissements lourds qui ne se justifient à terme que si l’on contrôle l’ensemble de la chaine ce qui n’était pas le cas. Nous les avons cédés à des partenaires mieux équipés et plus à même de les faire fructifier. En Turquie, par contre, l’opportunité de reprendre un réseau complet de 1700 stations-service était très intéressante. D’autant qu’elles sont très bien réparties sur le territoire.

Votre projet d’indépendance énergétique du Ghana est inhabituel pour un groupe de votre nature. Imaginez-vous répliquer l’expérience ailleurs?

Nous ne sommes pas, par nature, des spécialistes de l’exploration (même si nous en faisons un peu en Ukraine) et encore moins de l’exploitation pétrolière et gazière, raison pour laquelle nous avons fait appel à ENI pour nous seconder. Nous avons effectué l’interprétation initiale du terrain mais l’avons transféré lorsque nous avons compris que le projet dépassait notre domaine d’expertise. Nous n’avons ni les techniciens, ni le capital pour mener à bien un projet de cette nature. Nos connaissances portent davantage sur le champ de la distribution. Vitol continue à gérer ce projet comme actionnaire mais non comme opérateur.

Vous continuerez toutefois à enlever le pétrole de Sankofa pour le vendre à l’international?

Effectivement car cette portion est celle où nous sommes compétents. Notez toutefois qu’il ne s’agit que de 45.000 barils/jour, soit une fraction infime de nos volumes.

Vous êtes, avec Sargeant Marine, le leader mondial de la distribution de l’asphalte. Pourquoi ce choix?

L’asphalte n’est qu’un tout petit sous-produit du pétrole. Il est d’ailleurs souvent classé comme produit de construction et non comme produit pétrolier, appellation plutôt réservée à l’énergie. Ceci dit, il exige une expertise et un équipement unique car il nécessite d’être maintenu et transporté à haute température - autour de 180° - ce qui en fait un matériau difficile à manipuler. Sargeant Marine dispose de l’une des rares flottes de transporteurs spécialisés. Une autre opportunité unique.

Comment se fait-il que le département EMEA ne voit le jour qu’à présent?

Il est vrai que nous avions un CEO pour l’Amérique et un autre pour l’Asie. J’imagine qu’il était temps d’en avoir également un pour l’Europe pour couvrir les activités de Rotterdam, de Genève et d’un certain nombre de satellites comme Moscou, Bahreïn et les antennes africaines. Cela signifie probablement aussi un focus accru sur l’Europe.

Les employés des sociétés de trading démontrent une certaine longévité mais cela parait plus particulièrement vrai pour Vitol. Est-ce le cas?

Effectivement les vingt cadres principaux font partie de la société depuis 10 ou 20 ans. Je suis moi-même chez Vitol depuis 24 ans. Vitol a cru de manière phénoménale mais la culture est restée la même depuis deux décennies et la stabilité de ses dirigeants renforce cette culture. Nous sommes très attentifs à engager des gens capables de s’adapter à notre environnement. Même les plus juniors des postulants sont reçus par le top management.





 

AGEFI



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