Il n’y a jamais d’intégration facile

mercredi, 04.01.2017

Yi Zhang. Le président exécutif d’Addax Petroleum à Genève fait le point pour L’Agefi sept ans après l’acquisition par le groupe chinois Sinopec.

Interview: Philippe D. Monnier

Yi Zhang. Président exécutif d'Addax Petroleum, filiale du groupe chinois Sinopec depuis 2009.

En 2009, lorsque que Sinopec a acquis Addax Petroleum à Genève, actif dans l’industrie pétrolière et gazière, bien des commentateurs qualifièrent cette transaction de hautement risquée à cause des différences considérables entre l’acquéreur et la société acquise. Avec 1000 personnes environ dans le monde, Addax Petroleum n’était d’ailleurs qu’un nain en comparaison de Sinopec, propriété de l’Etat chinois, fort de 845.000 employés et d’un chiffre d’affaires de plus de 300 milliards de dollars. A cause des clivages culturels probablement, plusieurs différends entre la nouvelle direction et des employés sont apparus jusque dans les médias. Au bénéfice du recul nécessaire aujourd’hui, Yi Zhang, président exécutif d’Addax Petroleum, fait le point avec L’Agefi.

Comment jugez-vous le développement d’Addax Petroleum, depuis l’acquisition de 2009 en particulier?

J’en suis très satisfait. Addax Petroleum est la plus grande entreprise de Sinopec hors de Chine. Nous jouons un rôle moteur dans la stratégie d’internationalisation de Sinopec. Pour de multiples raisons, nous sommes la filiale la plus internationale. Sur le plan opérationnel, nous sommes passés d’une production de 130.000 barils par jour à un pic de 190.000 barils en 2015. Dans un Etat clé pour nous comme le Cameroun, nous connaissons un triple succès avec le doublement de nos réserves, de notre niveau de production et du net present value (valeur actuelle nette). La fondation Sinopec-Addax Petroleum est en outre très active: non seulement elle renforce notre responsabilité sociétale, mais elle a su bâtir aussi des relations durables avec des organisations non gouvernementales en Suisse. Cette fondation se caractérise par une forte implication de nos employés et par le fait qu’elle déploie ses actions dans des pays où nous n’avons pas d’intérêts commerciaux.

Comment mesurez-vous le niveau d’internationalité de votre filiale?

Parmi nos 177 collaborateurs à Genève, il y a une quarantaine de nationalités (ndlr: y compris 18 employés chinois). De plus, les sept membres qui composent notre comité de direction ont des profils internationaux, et trois d’entre eux sont des ressortissants chinois. Finalement, notre mode de gouvernance est influencé par des major IOCs (International Oil Companies), car certains de nos cadres sont issus de ces grands groupes internationaux.  

Quels sont les défis majeurs auxquels vous faites face?

Le principal, ce sont les cours très bas du pétrole, qui affectent notre secteur dans son ensemble. Mais nous essayons de transformer cette difficulté en opportunités, en travaillant sur trois axes: la réduction des coûts, l’optimisation des opérations et la maîtrise des risques.  

Concernant la réduction des coûts, vous avez justement annoncé en septembre 2015 le licenciement économique de 70 personnes, soit environ le quart de votre effectif à Genève.

Procéder à ce type de réduction du personnel est en effet un processus difficile auquel aucun autre pétrolier n’a pu échapper au vu de la conjoncture. C’est parfois nécessaire pour maintenir la compétitivité et faire face aux fluctuations des prix du marché.

Une acquisition a toujours son lot d’imprévus. Qu’est-ce qui a le plus surpris le groupe Sinopec?

C’est toujours un défi en effet. Dans notre cas, nous avions en plus affaire à des cultures très différentes. Transformer la diversité en valeur ajoutée et en synergies requiert des efforts importants. Nous avons lancé un grand projet de formation et d’intégration culturelle pour les canaliser.  L’acquisition date de 2009, et je crois que nous avons su développer notre propre culture au fil du temps.

Quels sont les avantages de faire partie du groupe Sinopec pour vos collaborateurs?

Pour une société de la taille d’Addax Petroleum, le fait d’avoir le soutien d’un grand groupe comme Sinopec – qui est de surcroît doté d’une vision à long terme – génère une stabilité certaine. De plus, le fait d’appartenir à Sinopec signifie pour nos employés des possibilités de développement et transfert de compétences additionnelles.

Si l’on compare votre équipe de direction aujourd’hui – composé de sept membres – avec celle d’avant acquisition, un seul cadre est toujours en place.

Nous avons connu un renouveau dans notre équipe de direction, mais cette transition s’est opérée de manière beaucoup plus graduelle que votre comparaison ne le laisse entendre. Deux membres de la direction ont pris leur retraite. Plusieurs cadres ont d’autre part été promus à l’interne, ce qui a permis d’assurer une transition et une continuité en douceur.

Comment résumeriez-vous la politique de promotion des cadres dans le groupe Sinopec?

Nous avons trois cas de figures. Certains cadres sont promus à l’interne. D’autres sont engagés pour occuper des postes intermédiaires pendant environ une année. Année pendant laquelle ils doivent faire leurs preuves avant d’être promus. Certains cadres fort expérimentés sont finalement engagés de l’extérieur directement comme cadres.  J’oubliais: mon cas est quelque peu particulier, puisque j’ai été assigné par la maison mère pour diriger Addax Petroleum.  

Si l’on compare Addax Petroleum avec la filiale d’un groupe occidental de taille similaire, diriez-vous que vous avez plus, ou moins de pouvoir de décision?

Je pense que notre situation est comparable à celle d’un groupe occidental. Je trouve que le niveau d’autonomie dont bénéficie Addax Petroleum est équilibré. Les objectifs à atteindre sont bien sûr définis par la maison mère. De plus, dans le domaine de l’exploration, les décisions stratégiques ont un impact sur le très long terme. Notre maison mère a en ce sens un rôle important dans la définition des orientations. La gestion opérationnelle au jour le jour fait en revanche partie de mes prérogatives et de celles de mon équipe.

Quel est le rôle de votre conseil d’administration?

Nos administrateurs sont des cadres de Sinopec qui bénéficient d’une relation très étroite avec notre maison mère. Par ce biais, ces administrateurs nous apportent un soutien important et ils sont également en charge d’approuver nos budgets.

Vous avez étudié deux mois à l’IMD à Lausanne, dans le cadre du cours Program Executive Development (PED). Qu’en avez-vous retiré?

Une expérience extrêmement enrichissante. Mon passage à l’IMD a eu lieu juste avant l’acquisition et, sur la base de plusieurs business cases, j’ai eu l’occasion d’étudier les diverses problématiques qui se posent avant et après une acquisition. J’ai aussi énormément bénéficié du fait d’avoir côtoyé des élèves de 60 nationalités et de tous horizons.

Comment voyez-vous l’évolution à moyen terme du marché du pétrole? Vous attendez-vous à un effet Trump?

Vous savez, il y a déjà tellement d’experts qui émettent des prévisions... Nous en discutons en interne, mais n’avons pas de boule de cristal. Tellement de facteurs entrent en jeu. Notre souhait, c’est que les prix se stabilisent à un niveau raisonnable pour toutes les parties prenantes dans notre industrie, y compris les consommateurs.

Etes-vous satisfait des conditions cadres à Genève?

Tout à fait. Tous nos collaborateurs, pas seulement chinois, apprécient cette ville très internationale où la qualité de vie est élevée. Nous sommes aussi très contents de trouver ici des profils experts dans notre cœur d’activité. Je ne me réfère pas seulement aux équipes techniques du secteur upstream, mais également à d’autres spécialistes notamment dans le domaine des ressources humaines, du juridique ou du financier. Nous collaborons d’ailleurs avec l’Université de Genève. Nous recevons en plus un soutien considérable  des autorités genevoises et suisses.

Quel type de soutien?

Nous avons eu l’occasion de nous rencontrer à plusieurs reprises depuis l’acquisition, et avons établi de bonnes relations. Concrètement, ces autorités nous ont aussi apporté de l’aide s’agissant des démarches administratives. L’obtention de permis de travail par exemple, pour les ressortissants des Etats tiers.

Que pensez-vous de l’évolution des conditions cadres à Genève, sous l’angle de la prochaine réforme fiscale des entreprises en particulier?

Nous ne sommes pas des experts en politique et laisserons le peuple se prononcer. Nous sommes confiants en revanche: la Suisse et Genève continueront d’être des lieux attractifs pour les sociétés internationales de notre secteur. Nous avons cette conviction parce que nous sommes certains que le but des autorités est de maintenir l’attractivité actuelle, et même de l’augmenter pour convaincre davantage de sociétés internationales.





 

AGEFI



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