Comment booster la performance grâce à des collaborateurs engagés

mardi, 07.08.2018

Selon Raphael H Cohen, CEO de Getratex SA, le niveau d’engagement est la clé de la simplification de modèle managérial. La Suisse avec ses valeurs fédératrices se positionne bien.

Elsa Floret

Raphael H Cohen, CEO de Getratex SA.

Raphael H Cohen a pris la relève de Getratex SA, fondée en 1957 par son père. Serial entrepreneur et professeur, c’est un expert en agilité professionnelle et en intrapreneuriat.
Membre actif d’un think tank français et concepteur du modèle de Leadership équi-bienveillant, il observe un véritable changement de paradigme managérial dans le débat de plus en plus audible sur les modèles holarchiques (ex entreprise libérée), qui a compris que le niveau d’engagement renforcé des collaborateurs booste la performance.

La Suisse pourrait surfer sur ses valeurs fédéralistes pour ouvrir une nouvelle voie managériale qui maximise justement le niveau d’engagement. Sachant que sans équité, il est impossible d’espérer de l’engagement, notamment de la part des millenials, qui sont allergiques à l’autoritarisme hiérarchique, il faut repenser la gouvernance des organisations pour que l’équité et l’éthique soient appliquées au quotidien. Faire de la Corporate Social Responsibility à l’extérieur, sans éthique à l’intérieur, aboutit à une hypocrisie difficilement défendable.

Rencontre avec Raphael H Cohen, en amont de la publication de son ouvrage intitulé Manuel (sans concession!) des leviers de l’engagement.

Qu’attend-on d’un cadre en entreprise?

Principalement trois choses: la performance; des équipes engagées afin qu’elles donnent le meilleur d’elles-mêmes et la compliance avec les principes fondamentaux de l’entreprise.
La performance, on sait la mesurer. L’engagement est mesuré en général via des enquêtes de satisfaction souvent longues, qui in fine ne cernent pas vraiment l’engagement, mais plutôt la motivation de l’employé à travailler dans telle ou telle entreprise et/ou la fierté et l’envie de s’investir. Or l'engagement réel obtenu par un supérieur hiérarchique auprès de ses équipes est rarement mesuré correctement. Comme il existe un décalage gigantesque entre les valeurs prônées par l’entreprise et ce que vivent ses collaborateurs, les RH cherchent dans ces sondages à cerner le comment (votre chef vous écoute-t-il? Vous laisse-t-il la possibilité de vous exprimer?), en lieu et place de la mesure du résultat (A quel point il vous donne envie de vous investir?). Il faut séparer la mesure du résultat des raisons pour lesquelles il n’est pas obtenu.

Et comment mesure-t-on alors le résultat de l’engagement d’un collaborateur?

Via une demi-douzaine de questions qu’il convient de poser avec une méthodologie appropriée, on mesure très facilement le niveau d’engagement que le chef a pu obtenir de son équipe.

Pourquoi s’intéresser au niveau d’engagement?

Poignante d’actualité et confortée par d’autres études plus récentes, une étude de PWC intitulée Global Human Capital Survey de 2003 indique qu’un niveau d’engagement élevé entraîne une hausse de la productivité et des profits atteignant 35%. Car si en Suisse, les statistiques (23%) sont supérieures à nos voisins européens - Français (10%) et Allemands (13%) -  sur le pourcentage des gens qui viennent tous les matins avec l’intention de contribuer au succès de leur employeur, selon Isaac Getz, il n’en demeure pas moins qu’une énorme marge de progression est encore possible! Ces études m’ont mis la puce à l’oreille: si on ne mesure pas le niveau d’engagement des collaborateurs, on ne peut pas savoir si leur chef fait ce qui est attendu de lui.

Que doit-on faire pour obtenir un score largement supérieur aux 23% des Suisses?

Il existe des entreprises où ce taux est très élevé comme Alaska Airlines ou Southwest Airlines où il dépasse les 80% d’engagement. Autre exemple aux Etats-Unis, celui de Google, qui a su mettre en place une culture - basée sur l'autonomie et la confiance - attirant de très nombreux collaborateurs.

En Suisse, la culture repose sur deux choses: la tradition fédéraliste et la fierté du travail bien fait. Une telle culture du compagnonnage (dont est issu l’apprentissage) repose sur une relation de confiance et d’appréciation mutuelles. Les relations au travail sont plus fluides que chez nos voisins et les syndicats sont faibles (car ils n’ont pas besoin d’être forts!) On échange constructivement, on s’écoute, sans confrontation ni lutte. En Suisse, on possède déjà les ferments, qui favorisent la confiance - prérequis de l’engagement. Sachant que la maximisation du niveau d’engagement est un réel avantage concurrentiel, les entreprises doivent avoir l’intelligence de repenser leur modèle de fonctionnement, comme le système fédéraliste qui s’est aussi mis intelligemment en place.

Quelles sont les conditions qui vont permettre d’obtenir de l’engagement?

Les deux conditions fondamentales sont l’équité et la bienveillance, d’où le modèle du leadership équi-bienveillant. Or il y a peu d’entreprises, qui s’engagent sur l’équité. Il s’agit pourtant d’un enjeu central. Les modèles holarchiques, en décentralisant la prise de décision et en favorisant l’autonomie des équipes, constituent une piste intéressante. Mais leur mise en place ne se fait pas sans heurts ni difficultés. C’est plus aisé lorsque l’entreprise se crée. Pour les structures existantes, je préconise de se focaliser sur ce qui est attendu (performance, engagement et compliance) en laissant les équipes choisir leurs modalités d’interaction. Sans toucher à la structure ni au processus de décision, cette approche moins prescriptive convient parfaitement aux attentes des millenials, qui veulent réussir avec le soutien d’un chef qui les motive. Sans équité et bienveillance, c’est impossible.

 

Getratex SA, créée en 1957 par le père de Raphael H Cohen

Getratex SA, créée en 1957 par le père de Raphael H Cohen, a été active dans le trading et la mode en devenant notamment un des plus importants créateurs et distributeurs de vêtements Walt Disney. Portée par Raphael H Cohen, Management Boosters est sa division « intrapreneuriat » qui s’appuie sur la formation exécutive pour aider les entreprises à maximiser le niveau d’engagement et d’agilité de leurs équipes ainsi que leur capacité à identifier et saisir des opportunités. Management Boosters a notamment créé les programmes MicroMBA de Romandie Formation, du CHUV, etc. qui donnent aux cadres les clés pour tirer le meilleur parti d’un environnement en constante mutation. Les outils développés par Management Boosters sont utilisés  dans le monde entier, comme Airbus, Nestlé, La Poste française, Givaudan, Bühler, la BCGE, la BCV, Sicpa, etc. Dans ce cadre, Raphael H Cohen et son équipe ont déjà accompagné plus de 250 vrais projets  intrapreneuriaux. Management Boosters fait autorité au niveau mondial pour l’ intrapreneuriat, la rédaction de chartes d’équipe, le leadership équi-bienveillant, l’opérationnalisation de l’équité en entreprise et le modèle IpOp qui réduit le gaspillage de ressources.






 
 
 
 

AGEFI

Rafraîchir cache: Ctrl+F5 ou Wiki



...