La clientèle d'Audemars Piguet s'est sensiblement rajeunie

mardi, 18.09.2018

L'horloger de luxe Audemars Piguet a atteint la barre du milliard de francs de chiffre d'affaires pour l'année 2017. CEO depuis 2012, François-Henry Bennahmias revient sur son développement rapide et sur sa stratégie de privilégier de plus en plus les contacts directs avec ses clients finaux.

Philippe D.Monnier

F.-H. Bennahmias. Le CEO d’Audemars Piguet ne semble pas exclure une acquisition.

L’horloger de luxe Audemars Piguet a récemment indiqué avoir presque atteint la barre du milliard de francs de chiffre d’affaires pour l’année 2017 (voir l’Agefi du 21 août 2018). Établie en 1875 au cœur de la vallée de Joux, cette société familiale emploie actuellement 1 600 collaborateurs dont 1000 en Suisse. La production annuelle de cette manufacture s’élève à 40 000 pièces, « toutes confectionnées à la main ». Audemars Piguet possède 17 filiales dans le monde et est présent dans 74 pays. C’est à La Réserve, le luxueux établissement genevois sur les rives du lac Léman, que François-Henry Bennahmias, CEO depuis 2012, a donné rendez-vous à l’Agefi pour faire le point sur la marche de son entreprise.

Quels sont les avantages et les désavantages d’être une société indépendante face à des grands groupes comme Swatch, LVMH ou Richemont ?

Notre avantage principal est la vitesse d’exécution, le « time-to-market » (délai de commercialisation). Nous sommes plus rapides que les grands groupes grâce à la taille de notre organisation. Cette vitesse d’exécution est essentielle car la nouvelle génération de consommateurs est habituée à tout avoir tout de suite. 

L’inconvénient, c’est d’avoir parfois moins de poids lors des négociations avec certains partenaires tels que les principaux groupes de médias. Il y a six ans, je vous aurais répondu que les avantages et les inconvénients s’équilibraient. Mais comme nos ventes sont passées de 500 millions de francs en 2011 à presque un milliard de francs l’année passée et que notre marque s’est encore renforcée, je peux vous dire aujourd’hui que les avantages sont devenus plus importants.

Beaucoup d’entreprises se concentrent sur leurs « core competencies » et externalisent le reste. Dans ce sens, comment décririez-vous vos relations avec les fournisseurs ?

Il s’agit d’un équilibre fragile et en constante évolution car le monde des fournisseurs évolue, tout comme le nôtre. Nous connaissons bien nos fournisseurs et cela est essentiel pour pouvoir les aider et les pousser plus loin. Nous savons pratiquement tout faire nous-même mais nous avons souvent plusieurs fournisseurs par type de composants. Lorsqu’il s’agit de projets stratégiques, nous pouvons décider de nous engager rapidement : par exemple, nous ne fabriquions aucun cadran il y a quatre ans mais aujourd’hui nous en produisons 20 000 par an.

Est-il vrai que les fabricants de montres prennent des mesures (NDA ou accord de non divulgation, etc.) pour éviter que leurs fournisseurs ne renforcent leurs propres marques ?

Je n’ai jamais vécu ce type de situation. L’utilisation de NDA est courante par souci de confidentialité mais nos fournisseurs sont très importants pour nous et nous avons avec eux des relations de partenariat à long terme.

Pour protéger vos inventions, avez-vous plutôt recours aux brevets, au trade secrets ou à d’autres moyens ?

Nous avons recours à tous les outils pouvant nous permettre de rester une marque qui innove et non pas qui suit. Les brevets en font partie.

En mai 2012, lorsque vous avez repris la direction d’Audemars Piguet, pourquoi avez-vous affirmé que vous souhaitiez que votre marque devienne « l'Apple horloger » ? 

Cette affirmation a pu être mal interprétée. Apple, contrairement à d’autres marques, crée des produits qui ne sont pas encore dans le radar de ses clients, ils créent un nouveau besoin. Audemars Piguet a la même approche : nous préférons lancer nos propres tendances plutôt que de suivre des tendances.

En résumé, quelles sont les forces et les faiblesses d’Audemars Piguet ? Comment voyez-vous l’avenir ?

L’avenir de notre marque -- et celui de la branche horlogère -- est prometteur. Rendez-vous compte : parmi les huit milliards d’habitants sur la planète, un pourcent -- donc 80 millions -- sont des high net worth individuals (HNWI) alors que seulement 600 000 montres de luxe sont vendues par année. Même si on ne considérait que la Suisse, elle compte à elle seule 400 000 millionnaires alors que la capacité productive d’Audemars Piguet est limitée à 40 000 montres par an. En ce qui concerne nos faiblesses, je pense au fait que dans notre industrie il faut quatre à sept ans pour passer de la conception d’un produit à sa production. C’est d’ailleurs plus un regret qu’une faiblesse.

L’acquisition de sociétés n’est apparemment pas exclue

Recevez-vous fréquemment des offres de rachat par exemple de fonds d’investissement ou de grands groupes étrangers ?

Beaucoup moins maintenant car nous avons été clairs concernant le fait qu’Audemars Piguet n’est pas à vendre.

Jusqu’en 2000, vous déteniez 40 pourcents de Jaeger-LeCoultre avant de céder vos parts au groupe Richemont. Avez-vous l’intention d’acquérir d’autres entreprises ?

L’avenir le dira … (ndlr : avec un grand sourire laissant entendre que le sujet est justement d’actualité).

Songez-vous à étendre votre palette de produits au-delà des montres en tablant sur la force de votre marque ?

Encore une fois, l’avenir nous le dira …

Sur votre site web, vous annoncez 24 positions vacantes en Suisse. Avez-vous des difficultés pour recruter et/ou retenir des employés qualifiés dans la vallée de Joux ? 

Oui, c’est un défi pour toutes les manufactures horlogères même si les rémunérations proposées sont bonnes et les niveaux de compétences sont variés (EPFL, HES, apprentissage). A mon sens, certains métiers comme la micromécanique ne sont pas assez mis en avant et les crises traversées par l’industrie horlogère ont poussé certains parents à décourager les enfants qui voulaient se lancer dans cette voie.

Vous êtes fort éparpillés en Suisse (Le Brassus, le Locle, Le Chenit, Tolochenaz, Meyrin). Envisagez-vous un regroupement pour gagner en efficacité ? 

En aucun cas. Ce serait une erreur car nos collaborateurs ne nous suivraient pas. Nous devons être là où se trouvent les talents.

Quelle est votre position concernant Baselworld et le Salon International de la Haute Horlogerie à Genève ?

Il est surprenant que deux salons différents aient lieu dans le même pays à trois mois d’intervalle pour une si petite industrie.  Il en est ainsi depuis vingt ans alors que le modèle d’affaires évolue. Avant, nous vendions plus au travers de détaillants alors que maintenant les ventes directes sont de plus en plus importantes. Les salons doivent donc évoluer eux aussi.

En plus de sponsoriser Serena Williams et Stan Wawrinka, vous mettez tout particulièrement l’accent sur le golf. Pourquoi ce choix ?

Le golf a l’avantage de pouvoir opposer un amateur à un champion sur le parcours sans que la partie ne soit jouée d’avance. Un amateur peut même battre un pro. Dans un cas comme dans l’autre, passer quatre ou cinq heures avec un joueur professionnel sur le parcours, bénéficier de ses conseils et avoir la chance de pouvoir échanger avec lui est une expérience rare que nos clients apprécient. Difficile de faire de même sur un terrain de basket par exemple.

"Nos clients préfèrent être en contact direct avec notre marque"

Pour l’année 2017, vous avez pour la première fois annoncé un chiffre d’affaires aux alentours du milliard de francs. Comment expliquez un doublement de ce chiffre en six ans ?

Nous avons en effet annoncé un chiffre de presque un milliard de francs mais ceci n’est pas une fin en soi : c’est le fruit d’une stratégie claire qui a été mise en place et comprise par tous les collaborateurs du groupe. Nous avons connu une croissance rapide du chiffre d’affaires sans augmenter ni le nombre de pièces vendues ni nos prix unitaires. Cette croissance s’est faite grâce à nos boutiques et à la consolidation de la « marge retail ». Actuellement, nous avons presque une soixantaine de boutiques Audemars Piguet dans le monde dont une grande partie en franchise.

Comment a réagi votre réseau de détaillants ?

Malheureusement, nous avons parfois dû mettre un terme à nos relations avec certains détaillants de longue date mais c’est l’évolution même de notre métier qui l’exige.

Avez-vous beaucoup appris sur vos clients grâce à l’importance accrue de vos ventes directes ?

Bien sûr. Nos clients préfèrent être en contact direct avec la marque, sans passer par des intermédiaires et il est impératif que nous sachions qui ils sont. Sur ce plan, l’industrie horlogère a vingt ans de retard sur le secteur de la mode et de l’automobile et cette tendance n’est pas l’apanage du haut de gamme.

Comment décririez-vous le client typique d’Audemars Piguet ? Quelles évolutions au fil des ans ?

Nous n’avons pas de clients typiques mais la moyenne d’âge de notre clientèle a sensiblement rajeuni. Nous avons maintenant de nombreux clients entre 20 et 30 ans, voire même des adolescents de moins de 18 ans.

Dans quelles régions de monde êtes-vous spécialement présents et dans quels pays prévoyez-vous une croissance soutenue ?

Nous vendons nos montres dans 74 pays avec une répartition équilibrée entre les différentes zones géographiques. Nous n’avons jamais voulu privilégier une région particulière. Comme nous avons décidé de limiter notre production à 40 000 pièces par an pendant cinq ans, nous ne pouvons pas croître dans une région sans réduire nos ventes dans une autre … et pour augmenter notre production annuelle, des investissements conséquents -- notamment la construction de nouveaux bâtiments -- seront nécessaires.

Dans quelle mesure êtes-vous à même de mesurer le retour sur vos campagnes publicitaires et parrainages d’événements ?

Il n’existe malheureusement pas de science parfaite qui nous permette de connaître précisément le retour sur investissement de nos campagnes.

En Chine, vous avez fait des essais de vente en ligne par le biais de WeChat et de JD.com. Les résultats ont-ils été concluants ?

En Chine, le commerce en ligne est très important et c’est pour cela que nous avons fait ces essais. Les résultats ont été positifs. Mais, à propos de « vente en ligne à l’ancienne », saviez-vous que la moitié des ventes de notre boutique new-yorkaise se fait par téléphone ? 

Comment réagissez-vous face au fait que vos montres sont mises en vente sur des sites comme Amazon.com ? 

Saviez-vous que plus deux millions de sites Internet proposent aujourd’hui les modèles de la plupart des marques de haute horlogerie ? C’est un marché libre. Mais, d’après nos observations, les prix des montres Audemars Piguet affichés sur Amazon.com sont au même niveau que les prix publics recommandés donc je ne vois pas l’intérêt de les acheter via cette plateforme.

Avez-vous des activités de « cross-selling » avec d’autres entreprises de luxe (cliniques, banques privées, etc.) ?

Il n’y a plus une seule façon de vendre aujourd’hui : des partenariats ciblés et de qualité peuvent nous permettre d’être exposés à de nouveaux clients.





 
 
 
 

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