L’amélioration de l’expérience client, un défi de taille pour les asset managers

jeudi, 01.08.2019

La personnalisation du service aux investisseurs participe à les fidéliser. Une démarche qui ne peut cependant pas s’effectuer au détriment de la rentabilité.

Nicolas Grangeon*, Christian Wortmann*

Développer la connaissance de ses clients pour mieux personnaliser leur expérience, améliorer son efficacité commerciale et pouvoir anticiper leurs besoins: si ce principe va de soi dans les modèles B2C, les sociétés d’asset management en Europe ne se sont saisies que récemment de cet enjeu pourtant clé pour se distinguer sur leur marché.

Lorsque l’expérience client est développée, l’industrie constate des taux de rétention élevés de leurs clients. Dès lors, l’offre produit et la performance ne sont plus les seuls critères de conquête et de fidélisation. Dans cette démarche, la complexité des modèles de distribution, la diversité des clients et l’hétérogénéité de leurs attentes sont de véritables challenges pour les asset managers. 

Un double enjeu de qualité de service...

Pour améliorer l’expérience de ses clients, il faut d’abord mieux les connaître. Pour ce faire, les asset managers peuvent recourir à différentes méthodes telles que l’établissement de «personae» ou la cartographie des parcours clients. L’objectif est d’identifier des profils types de clients – avec des attentes, des besoins, des contraintes similaires, afin de proposer des parcours personnalisés et un service sur-mesure. Les différents points de contact (touchpoints) physiques (téléphone, réunion) et digitaux (site web, portail dédié, réseaux sociaux, etc.) sont ainsi optimisés pour interagir avec le client au bon moment, par le bon canal et en apportant du contenu et des services adaptés. Tous les départements doivent être sensibilisés aux attentes particulières des clients afin d’améliorer le niveau de service perçu sur l’ensemble du cycle de vie: KYC/ KYD, mise en place d’un mandat, souscription, suivi de la relation, traitement des demandes, et autres.

... et d’efficacité opérationnelle

La personnalisation du service ne peut toutefois pas se faire au détriment de la rentabilité. Il s’agit dès lors pour les asset managers de mesurer le potentiel et l’importance de chaque client (tiering) pour l’organisation et d’adapter son offre et modèle en fonction de cet indicateur, allant d’une relation très digitale pour les clients avec un faible potentiel et un nombre croissant d’interaction humaine pour les clients à fort potentiel. 

La mise en œuvre d’une telle logique de tiering, s’appuyant sur des critères quantitatifs (revenus actuels et potentiels par exemple) et qualitatifs (force de la relation, historique, intensité concurrentielle, etc.) permet ainsi d’adapter la profondeur et le niveau des services proposés à chaque tier (regroupement de clients aux critères semblables). Les interventions des gérants, des responsables produits, les initiatives marketing ou la production de rapports sur-mesure pourront par exemple cibler les clients des tiers supérieurs pour optimiser l’allocation des ressources.

La technologie au service d’une organisation désilotée

Tout d’abord, une collaboration plus étroite entre les équipes de distribution (équipes commerciales, service client, marketing) jusqu’aux équipes opérationnelles est essentielle. 

Puis, le rôle des équipes marketing devient clé: production d’un contenu plus abondant et ciblé (disséminé via les canaux digitaux et générant des insights et des leads utiles aux commerciaux), organisation et réalisation de campagnes marketing multicanales avec une portée plus grande, animation de la relation avec les clients des tiers inférieurs de manière complètement digitalisée (l’implication des commerciaux se concentrant sur les plus grands comptes).

Ensuite, une architecture technique plus agile et étoffée doit être mise en place: des investissements sont notamment à prévoir autour des outils marketing pour développer la gestion des leads en lien avec le CRM, mieux gérer et disséminer les contenus ou dynamiser le site internet.

Enfin, une utilisation accrue des données clients – devenues plus nombreuses grâce aux touchpoints digitaux et à l’utilisation de données tierces – au service de nouveaux usages comme les analyses prédictives est nécessaire. On peut également élaborer un enjeu historique de reconstitution précise des actifs des clients, à travers l’exploitation des données de passif et des informations éventuellement collectées auprès des différentes plateformes de distribution.

Les assets managers doivent donc repenser leurs modèles de distribution, que ce soit au niveau technologique (plateforme de distribution incluant CRM, outil de marketing, site web, etc.), de l’organisation avec de nouveaux rôles (responsable IT distribution, COO distribution, responsable digital distribution, responsable data distribution), au niveau du processus avec une terminologie commune d’un client, prospect, lead, au niveau de l’organisation et enfin au niveau data avec la création d’un CBOR (Client Book Of Record) unique et des APIs permettant aux investisseurs d’accéder à la données des portefeuilles.

*Senior Manager, Cabinet Alpha FMC 
**Senior Consultant, Cabinet Alpha FMC 





 
 
 
 

AGEFI

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