Une crise pour remettre l’humain au centre?

mercredi, 13.05.2020

Daniel Held*

Daniel Held

La crise actuelle met de nombreux secteurs de l’économie à genoux. Parfois un peu trop vite, ce qui pose toute une série de questions sur la réelle performance des organisations, sur leur vision et sur l’anticipation des risques. Mais elle offre aussi de belles réussites et de réelles occasions de tirer profit de cette expérience pour préparer un avenir différent et plus durable. 

Nous avons mentionné dans un premier article les bienfaits de la crise sur la dynamique individuelle et collective en lien avec une culture de l’urgence permanente («Une crise de la culture de l’urgences?» à lire dans l’Agefi, du 20 mars 2020). D’autres bienfaits concernent la place de l’humain dans nos organisations, place que la digitalisation et la culture des processus ont de plus en plus remis en question:

Le digital au service de l’Homme: toutes les entreprises qui le peuvent font un usage immodéré du «home office», qui n’est possible que grâce à l’existence des technologies digitales. En travaillant à distance, les individus et les équipes ont l’occasion de s’approprier ces technologies et de s’assurer qu’elles soient vraiment à leur service, pour leur permettre d’être interconnectés, responsables, autonomes et performants.

L’innovation pour réussir: dans les conditions nouvelles imposées – notamment de distance sociale et d’hygiène – la réalisation des activités réclame d’importants changements. Pour réussir à livrer leur produits ou prestations, beaucoup d’organisations ont su se montrer innovantes, dans les processus ou les formes de collaboration. Cette innovation a souvent conduit à assouplir les modes de travail, les horaires, les formes de management et à réduire la taille des équipes, ce qui s’est souvent révélé plus efficient, plus dynamique et plus agile. Mais le plus intéressant, c’est qu’il s’agit presque toujours de solutions apportées par les acteurs concernés et pas imposées par une direction ou par des consultants. Ceci démontre une fois de plus le potentiel qui existe parmi les individus et les équipes, à condition que ce potentiel soit activé positivement et que les causes habituelles de résistance soient dépassées.

Le pouvoir de mobilisation du sens: ceux qui travaillent dans des secteurs vitaux d’utilité publique, comme la santé, mais aussi la voirie, l’énergie, le sauvetage en montagne, etc. le savent. Les collaborateurs de ces secteurs sont tous capables, même un soir de réveillon, de tout laisser tomber pour remplir leur mission vitale au profit de la nécessité collective. La crise du coronavirus montre bien que ce pouvoir existe toujours parmi les soignants et ceux qui s’engagent de les soutenir. Ces personnes ne sont bien sûr pas des égoïstes par nature. Mais ceci montre surtout le pouvoir de mobilisation exceptionnel de missions qui font sens et qui ont vraiment de l’impact sur la vie des gens. Le sens deviendra assurément la clé du succès des organisations futures.

La clarté des rôles et responsabilités: en home office, les missions et responsabilités de chacun doivent être claires, tout comme doit l’être le cadre associé (règles, compétences, etc). Et lorsque les personnes savent vraiment ce qu’on attend d’elles, dans quel cadre et qui est le bénéficiaire, lorsqu’elles en voient le sens et se sentent responsables d’un résultat, les choses deviennent beaucoup plus simples et fluides. Le home office oblige à faire cet exercice de clarification, ce qui élimine beaucoup de bruits et confirme que la mise en puissance des individus repose sur le sentiment d’être responsable et d’avoir les moyens de l’être.

Individualisation et collaboration: l’individualisme se développe depuis de nombreuses années, largement renforcé par l’illusion de relations véhiculée par les réseaux sociaux et tous les pseudos-amis qu’ils nous prêtent. D’un autre côté, la collaboration devient de plus en plus indispensable dans un monde global et complexe, et dans des organisations matricielles, où aucun individu ne dispose plus des compétences et des ressources pour apporter seul la solution aux problèmes qui se posent. Or cette collaboration se révèle souvent très difficile en pratique, par la multiplicité des initiatives et projets, par manque de temps, par le fréquent antagonisme entre les objectifs des uns et des autres, par des dynamiques humaines négatives et/ou par l’absence de vision commune. En se focalisant sur l’essentiel et sur le projet commun, la responsabilité individuelle et la qualité de la collaboration reprennent leur juste place et contribuent à un monde du travail plus efficace et plus agréable.

Des chefs qui tiennent la route: la qualité d’un leader ne se mesure pas dans une salle de classe ou par beau temps. C’est dans la tempête, lorsqu’il s’agit vraiment de démontrer de la clairvoyance, de la pertinence et du courage que se révèlent les vrais capitaines. Et ce sont aussi ceux que les talents (des nouvelles générations comme les valeurs sûres) sauront respecter à leur retour au bureau. Ce sont ceux qui se révèlent stimulants et rassurants, parce que les équipes savent exactement où on va, pourquoi on y va et ce qui est attendu de chacun pour arriver au résultat, en ayant la certitude que c’est vraiment important et que leur engagement en vaut la peine.

Ces expériences renforcent notre optimisme et notre conviction que cette crise peut être une réelle opportunité. Si nous sommes capables de capitaliser sur ces expériences et surtout d’éviter de repartir dans les schémas anciens lorsque la normalisation reviendra, cette crise aura certes été pénible, mais nous aura appris ce qui, dans la spirale infernale de l’urgence, du court terme et du matérialisme, n’avait aucune chance d’émerger. Beaucoup doutent de la capacité de nos leaders à retenir ces leçons. Sachons surtout que ceux qui ne les retiendront pas courront le risque de se heurter rapidement à des difficultés croissantes de la part de talents qui seront de moins en moins tolérants envers les organisations et surtout les leaders qui ne sauront pas les mettre en puissance dans notre monde complexe, digital et plus que jamais durable.

*Directeur PI Management





 
 
 

AGEFI

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