Trois aptitudes pour bâtir des avantages concurrentiels

dimanche, 06.01.2019

Christophe Clavé*

Ce qui caractérise l’environnement concurrentiel des entreprises aujourd’hui est l’incertitude. Les américains ont inventé un acronyme pour en caractériser les composantes: VUCA, pour Volatility, Uncertainty, Complexity et Ambiguity. 

Dans un article publié en 2009 dans la Harvard Business Review, Donald Sull décrit la nécessité pour les entreprises d’absorber, de ressentir les changements dans leur environnement, la capacité à les saisir plus tôt, plus rapidement, et les exploiter plus efficacement que leurs concurrents pour en faire des avantages concurrentiels.

La définition de l’agilité peut se résumer en la capacité d’une organisation à constamment identifier et exploiter des opportunités de marché plus rapidement que ses concurrents. Cette capacité se déploie autour de trois aptitudes principales. 

L’aptitude opérationnelle ne se résume pas à l’amélioration des performances des processus de l’entreprise résultant de la réduction des coûts, des délais, et l’amélioration de la qualité. Ces éléments sont devenus des qualités nécessaires et non suffisantes pour gagner la bataille de la concurrence. L’aptitude opérationnelle décrit la capacité de l’entreprise à déployer rapidité et qualité dans l’exécution des projets d’amélioration et d’innovation. De nombreuses modalités sont possibles pour la mise en œuvre de cette aptitude. L’entreprise pourra par exemple sélectionner tous les trois ou six mois, trois idées lui permettant d’améliorer ses réponses aux problèmes et aux besoins de ses clients, et de travailler collectivement afin de les mettre en œuvre. 

L’aptitude à déplacer rapidement les ressources que sont la trésorerie, les talents, l’attention du management de l’entreprise, vers des sujets et des projets devenus subitement plus attractifs pour l’entreprise, car répondant aux problèmes et attentes de ses clients, voire en les anticipant. Une idée centrale de cette approche est de travailler sur des améliorations atteignables à relativement court terme, à l’horizon de quelques mois. Ceci maintient l’entreprise dans une culture et une pratique de renouvellement constante, nourrit ses équipes avec de constantes innovations orientées vers les clients, et limite les risques. Si un projet ne produit pas les résultats attendus, ce n’est pas grave, d’autres projets sont en cours qui créeront la valeur attendue.

L’aptitude stratégique qui consiste à se donner du jeu de jambe, c’est-à-dire à adopter une organisation et des processus de décision qui permettent de réorienter les orientations prises, de mettre l’organisation en état d’agilité, en capacité de réagir, de saisir les opportunités de succès et de réagir aux échecs. Cela passe par un management extrêmement bien informé, en prise avec ses marchés, ses clients, ses concurrents, et doté le la capacité à changer la direction de son entreprise rapidement et efficacement, tout en demeurant dans le cadre de sa stratégie globale. Il n’est pas question de changer de cap tous les matins, mais bien d’avancer vers le but commun (la vision) et de se doter de la flexibilité de navigation pour y parvenir.

La mise en œuvre effective de ces trois capacités nécessite comme condition préalable un management prioritairement dédié à cette transformation de l’entreprise, des rôles, règles, et processus de prise de décisions. Contrairement aux pratiques du passé, la transformation de l’entreprise ne se délègue pas, elle se vit au quotidien et devient la tâche centrale du management.

*Président EGMA





 
 
 

AGEFI

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