Six modèles pour conduire le changement en continu

dimanche, 29.09.2019

Christophe Clavé*

Christophe Clavé

Il existe de nombreux modèles applicables à la conduite du changement. Nous abordons ici six modèles qui optent pour une approche du changement continu sans rupture majeure.

La première approche envisage (#1) le changement comme un flux continu qui entretien dans les entreprises un mouvement de transformation. Le changement est un processus ordinaire qui entremêle les innovations, les changements de comportements, l’aménagement des règles, dans un mouvement permanent. Cette approche exige des organisations qu’elles vivent dans un petit désordre permanent, suffisamment contrôlé pour ne pas déstabiliser et suffisamment fort pour la faire bouger. Conduire le changement de cette manière exige d’inciter les innovateurs à expérimenter, tester, diffuser leur innovation. Il ne se produit pas si la direction n’instille pas un esprit propice et ouvert, et si elle n’institutionnalise pas régulièrement des changements jugés positifs. L’autonomie des acteurs du changement est ici essentielle à sa réalisation.
Certains considèrent la conduite du (#2) changement comme un apprentissage. C’est de l’apprentissage que naissent les améliorations. Cet apprentissage nécessite que les collaborateurs soient capables de constater les dysfonctionnements et les points à améliorer, et disposent de l’autonomie nécessaire pour tester des innovations. Pour un changement pérenne, les acteurs doivent pouvoir modifier les règles, les procédures, parfois l’organisation afin d’ancrer leur solution dans la routine de l’entreprise. C’est ce que la littérature nomme l’apprentissage double boucle. La première boucle règle les problèmes. La deuxième améliore les modes opératoires.
Un autre modèle associe la conduite du (#3) changement à la culture de l’entreprise. La culture de l’entreprise, faites de symboles, de représentations communes, de valeurs et contre valeurs influence les comportements. Agir sur ses composantes peut contribuer à supprimer des obstacles et renforcer des alliés.
La conduite du changement est parfois associée à (#4) l’expérience. Plus un individu réfléchit à ses actions, à leur production et à leurs conséquences, plus ses actions seront changées au fil de ses réflexions.
On ne parle pas ici de changement comme un apprentissage, mais de (#5) changement par apprentissage. La pensée appliquée à l’action, la capacité de réflexion sur sa propre action devient apprentissage et source de changement.
Le changement perçu via (#6) l’identité au travail. La sociologie des organisations démontre combien l’image et le rôle que se font les acteurs pour eux-mêmes déterminent grandement leur implication, contribution ou résistance face au changement. L’identité est à la fois un élément de la culture d’entreprise et un facteur individuel déterminant de l’attitude de chacun. C’est une dimension difficile à appréhender par les managers et souvent de ce fait ignorée. Elle joue pourtant un rôle significatif dans la réussite ou l’échec dans la conduite du changement. Ces six modèles constituent une partie des modèles apportant leur contribution aux théories du changement. Ils ont quelques points communs intéressants: tout d’abord ils conçoivent la gestion du changement comme un processus continu et permanent. Ensuite ils intègrent tous la nécessité que le management change profondément, fasse travailler les salariés en équipes dotées d’une grande autonomie. Reconnaissant l’expérimentation et le droit à l’erreur, elles sont toutes fortement ancrées sur l’apprentissage.

* Professeur de stratégie & management, INSEEC





 
 
 

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