Six leviers pour réussir une démarche de changement

dimanche, 03.11.2019

Christophe Clavé*

Christophe Clavé.

Dans un article paru dans la Harvard Business Review, N. Anand et JL Barsoux, chercheurs et enseignants à l’IMD abordent un thème qui donne lieu à une abondante littérature: les trois quarts des politiques de changement en entreprise échouent à produire les objectifs attendus.
Il est fréquent de lire que la principale cause d’échec d’un projet de changement réside dans sa mise en œuvre. La plupart des managers ayant conscience de ce phénomène se concentrent sur ce déploiement. La littérature managériale leur offre des cadres théoriques et pratiques pour mettre leur stratégie de changement en œuvre. Comme raisons du changement, les entreprises évoquent l’amélioration des performances et la création de valeur. Ces notions sont trop vagues pour permettre aux équipes de se les approprier et de converger vers des objectifs atteignables. Six leviers permettent d’orienter une démarche de changement vers ses buts réels.
1. La présence mondiale: l’objectif est de devenir international, de gagner des parts de marché, d’en ouvrir de nouveaux, d’étendre son réseau, de s’ouvrir à de nouvelles façons de travailler et à de nouveaux savoir-faire. Derrière cette quête s’exprime le souhait de changer de culture, de s’enrichir de nouvelles façons d’aborder ses marchés.
2. L’orientation client: Il s’agit pour l’entreprise d’inverser sa proposition de valeur. Elle cesse de promouvoir et de vendre des produits. Elle se concentre sur les besoins et les problèmes de ses clients et leur propose des réponses et des solutions. On ne vend plus pour écouler ce qu’on a produit, on produit ce dont le client a besoin.
3. L’innovation: Il ne suffit pas de vouloir innover pour en être capable. Nombre d’entreprises font l’amer constat que leurs capacités d’innover sont limitées à ce qu’elles font déjà. Les idées vraiment nouvelles, les technologies, les services novateurs («disruptifs») sont un peu la quête du Graal de l’innovation. Beaucoup en parlent, peu y parviennent. D’où la nécessité d’ouverture au monde, aux concurrents, aux réseaux internes et externes de l’entreprise pour puiser des idées nouvelles.
4. La souplesse: on revient ici à l’agilité. La capacité à décider plus vite, à expérimenter, à simplifier les processus, dans tous les domaines, stratégiques et opérationnels. C’est le fameux «sense-react» qui remplace le «plan- execute». L’organisation doit s’alléger, tout doit être fait plus vite.
5. La durabilité: c’est devenu une dimension incontournable. Si la politique de l’entreprise ne l’inclut pas vous passez à côté de quelque chose. La responsabilité écologique et sociale implique pour l’entreprise d’identifier ses parties-prenantes et de comprendre ses obligations à leur égard, d’intégrer dans ses politiques la dimension environnementale et sociale, et de communiquer activement sur les progrès accomplis.
6. Développer des leaders: toutes ces dimensions de la conduite du changement ne sont pas spontanées ni innés. Elles nécessitent d’être gérées, et pour produire des fruits, d’être appropriées par un grand nombre de collaborateurs. La création d’un réseau de leaders du changement en interne est une condition de succès de la démarche. Ces leaders se trouvent à tous les échelons de l’entreprise, la gestion du changement n’est plus le monopole des dirigeants.  Ce qui est à l’œuvre ici c’est que la capacité de transformation des entreprises devient un avantage compétitif durable. Une vision du changement qui en fait la colonne vertébrale de la gestion d’entreprise.

* Professeur de stratégie & management, INSEEC SBE





 
 
 

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