Quatre axes pour développer le management trans-silos

dimanche, 21.06.2020

Christophe Clavé *

Christophe Clavé

Depuis des années, la notion de silo a fait son apparition dans le langage managérial. Les silos désignent les différents pans d’une organisation verticale. L’organisation qui domine dans les entreprises est structurée par fonctions, par départements, par services.

Pensez à l’organigramme de votre entreprise. Il est sans doute structuré ainsi, séparant la production, les ventes, l’innovation, etc... Bref vous l’avez compris, le silo désigne cette verticalité de nos organisations dont on considère désormais qu’elle présente plus d’inconvénients que d’avantages. 

Sa raison d’être vient de la nécessité de structurer l’entreprise en compétences. Ses limites proviennent du fait qu’elles freinent grandement les échanges inter-silos et donc la capacité à travailler dans des champs interdisciplinaires. C’est de cette collaboration interdisciplinaire que naît la créativité et la capacité à résoudre des problèmes complexes. L’organisation en silos est devenue la limite au progrès à l’heure où les clients demandent des solutions intégrées qui exigent de la collaboration horizontale. 

Un article de la Harvard Business Review (Edmondson, Casciaro, Jang) propose quatre axes pour développer un management trans-silos. Il s’agit tout d’abord de promouvoir des intermédiaires culturels (1). 

Ceux-ci sont des personnes aux compétences très particulières, capables de créer des ponts entre les fonctions et l’adhésion des équipes concernées. 

Ce sont des profils rares, très compétents dans un domaine spécifique et en même temps ouverts, curieux, capables de communiquer leur enthousiasme créatif. 

Il y a vingt ans, Norbert Alter conceptualisait «l’acteur marginal séquent». Celui qui appartient concomitamment à plusieurs réseaux, les mettant en relation et diffusant ainsi informations et connaissances entre des équipes qui sans son intervention seraient demeurées isolées. 

On retrouve dans l’intermédiaire culturel cette capacité à bâtir des ponts. Il est le maillon par lequel l’interdisciplinarité se construit. 

Encourager la curiosité (2) est indispensable pour développer une culture trans-silos. 

Poser des questions, même d’apparence naïve est essentiel pour s’ouvrir aux perspectives et présupposés des autres. C’est en étant curieux de la pensée des autres que l’on construit des réseaux. 

Cette curiosité amène à voir le monde à travers le regard des autres (3). 

Il ne s’agit pas seulement de développer la curiosité envers autrui, mais bel et bien de prendre en compte les points de vue et de les intégrer aux siens dans le but d’élargir sa vision d’un problème. 

Pour cela il faudra organiser le dialogue entre les fonctions dans l’entreprise. 

Discuter, écouter, travailler ensemble est le meilleur moyen de faire tomber les barrières entre les silos. L’entreprise devra sans doute intégrer cette capacité si particulière dans ses recrutements.

Pour qu’une culture et des pratiques de collaboration interdisciplinaire s’instaurent, il convient de travailler à élargir la vision des employés (4). 

Orienter la communication interne vers des problématiques globales, diffuser dans l’entreprise les meilleures pratiques, les projets et résultats des autres secteurs, valoriser les prises d’initiatives inter-silos sont des pratiques à développer. 

Au-delà des vœux pieux, déconstruire les silos n’est pas simple. D’autant qu’ils ont leur utilité en structurant l’entreprise. Le défi consiste à conserver un cadre organisationnel stable dans lequel peut s’épanouir la collaboration interdisciplinaire.

* Président, EGMA 





 
 
 

AGEFI

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