Les trois conditions de la résilience des entreprises

dimanche, 26.01.2020

Christophe Clavé *

Christophe Clavé

Pour faire court, la résilience se définit comme la capacité d’un individu à faire face à un traumatisme et à se reconstruire. Il n’y a pas que les individus qui subissent des traumatismes. Les entreprises également y sont confrontées.

 

Dans telle entreprise un accident de transport a causé la mort de plusieurs collaborateurs. Dans telle autre la perte d’un important contrat a eu pour conséquences de lourdes pertes financières et le licenciement d’équipes entières. Chaque crise économique ou autre entraine son lot de difficultés, voire de faillites.

Qu’ils soient médiatisés ou non, les traumatismes frappent les entreprises et créent des effets comparables à ceux que vivent les individus. Certaines entreprises parviennent à surmonter ces traumatismes, d’autres moins, ou pas du tout. On parle de capacité de résilience également pour les entreprises.

Qu’est-ce qui différencie les organisations dans leurs capacités de résilience? Pourquoi et comment les plus résilientes sont-elles parvenues à se remettre de leurs traumatismes? McKinsey a conduit une étude sur plus de mille sociétés dans le but d’analyser les caractéristiques des entreprises ayant le mieux fait face aux conséquences de crises.

La première catégorie d’entreprises les plus résilientes sont celles qui sont d’agressives «dealmakers». Celles qui ont vendu et acheté des actifs, d’autres entreprises, d’autres technologies sont celles qui ont le mieux traversé les crises. La capacité à libérer des ressources, à alléger et flexibiliser son bilan et la nature de ses actifs est ici essentielle. Tout comme l’est la capacité à allouer des investissements dans de nouvelle activités pour saisir les opportunités des périodes de crise. Les entreprises qui s’en sortent le mieux sont celles qui savent se créer des options. Céder des actifs, quitter certains domaines d’activité donne des moyens financiers et managériaux qui permettent de saisir §de nouvelles opportunités.

La deuxième caractéristique de la résilience concerne les entreprises qui ont su, avant la crise, transformer leur organisation et leur management afin de permettre des prises de décisions rapides.

La simplification de l’organigramme, la clarté des rôles et responsabilités, la réduction des niveaux hiérarchiques sont des recettes incontournables du raccourcissement des processus de prise de décisions. Lorsque la crise survient, quelle qu’elle soit, l’entreprise sait réagir, décider, se repositionner, et ne reste pas collée dans des processus bureaucratiques.

Enfin, la troisième dimension que partagent les entreprises les plus résilientes est d’avoir envisagé, avant la crise, un grand nombre de scenarii possibles ainsi que les réponses à y apporter.

Se préparer au pire pour savoir y faire face le moment venu a prouvé son efficacité dans de nombreuses situations. Mettre en place, avant toute crise, une organisation et des processus à déployer en cas de crise, envisager des problèmes, des réponses possibles, travailler ces scenarii de façon collective avec l’implication du top management sont des pratiques qui ont sauvé plus d’une entreprise confrontée à des situations extrêmes.

Rien de tout cela n’est possible dans un alignement total des managers de l’entreprise et de ses dirigeants. Si la gestion de crise n’est pas menée par les dirigeants, elle a toutes les chances de ne pas être effective.

La conclusion de McKinsey: L’avenir est incertain. N’attendez pas. Ceux qui ont bougé les premiers et se sont préparés sont ceux qui prospéreront.

* Professeur de stratégie & management INSEEC SBE

 

 





 
 
 

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