Les neuf briques pour construire son business model

dimanche, 20.01.2019

Christophe Clavé*

Christophe Clavé

Dans les colonnes de l’Agefi le 8 octobre 2018 j’écrivais que le business model est l’outil central de le gestion stratégique des entreprises. De trop nombreuses entreprises travaillent sans réel modèle d’affaires, se privant ainsi d’un formidable outil de connaissance, de management et de progrès.

Yves Pigneur et Alexander Osterwalder ont publié «Business Model Generation», un formidable livre qui décrit dans le détail la composition d’un modèle d’affaires. Ils proposent neuf briques autour desquelles un modèle d’affaires se construit.

Au commencement il y a l’entreprise, et ses ressources clefs. Ces ressources sont l’actif de l’entreprise, elles peuvent être matérielles comme des équipements, des infrastructures, mais elles sont souvent immatérielles, comme ses compétences, ses talents, ses marques, son fond de commerce.

Les ressources clefs de l’entreprises peuvent être internes, et externes. Il arrive qu’en raison de sa taille, ses moyens, sa complexité, l’entreprise ne dispose pas en interne de toutes les ressources clefs dont elle a besoin, elle peut alors en sécuriser l’approvisionnement via des partenariats stratégiques avec des entreprises extérieures, qui lui assureront l’accès à ces ressources dans des quantité, délais et des coûts acceptables.

Les activités clef

La gestion harmonieuse de ces ressources se développe dans les activités clefs de l’entreprise, celles qui lui permettent de développer, de produire, de commercialiser, de vendre et de livrer ses produits et ses services. Ces activités clefs sont celles qui aboutissent à offrir aux clients la proposition de valeur de l’entreprise, c’est-à-dire les solutions à leurs problèmes, les réponses à leurs attentes. Cette proposition de valeur peut être multiple, construite spécifiquement pour chaque groupe de clients ayant les mêmes problèmes et les mêmes attentes.

Les clients que l’entreprise souhaite avoir, pour lesquels son offre a été développée, la création de groupes de clients dont les besoins convergent s’appellent la segmentation client.

Pour chaque segment de clients, l’entreprise déploie les canaux de distribution qui lui permette de les atteindre. Chaque groupe de client, pour accéder à des produits ou des services utilise un type de canal de distribution.

Qu’il s’agisse de distribution de masse, spécialisée, ou de luxe, interne ou externe à l’entreprise, en ligne ou dans des lieux de commercialisation, il est essentiel de connaitre l’ensemble de ses groupes de clients et leurs habitudes de consommation.

Pour cela, que la distribution soit interne ou externe, l’entreprise établit et maintient un lien direct de communication avec ses clients, faute de quoi ces derniers deviennent les clients de ses distributeurs. On parle de relations clients. Une fois le client atteint et le produit ou le service vendu, l’entreprise doit assurer la collecte de ses revenus, et maîtriser ainsi son flux de revenus.

Enfin l’ensemble de ces activités a un coût. Cette structure de coûts doit être connue, maîtrisée, travaillée sans cesse dans le but de réduire les coûts que déploie l’entreprise pour faire ses affaires et se développer.

De sa connaissance dépendent les marges et la profitabilité, sans laquelle rien ne peut se faire.

Le dirigeant, chef d’orchestre de cet ensemble, connait la partition d’ensemble dont il a besoin pour conduire l’entreprise et assurer l’harmonie entre ses activités, et sans forcément être un expert de chacune de ces briques, les connait, s’assure que chaque instrument joue sa partition à l’unisson des autres.

* Président EGMA





 
 
 

AGEFI

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