L’entreprise libérée est-elle plus performante?

lundi, 16.09.2019

Christophe Clavé*

Christophe Clavé

Le thème de l’entreprise libérée est à la mode. Difficile de lire une revue de Gestion des Ressources Humaines, d’assister à un colloque sur le management qui n’en parle pas. Dans un article riche publié dans la revue «Management & Avenir» Rodolphe Colle, Isabelle Corbett-Etchevers, Christian Defélix, Céline Perea et Damien Richard nous proposent une réponse partielle. Une entreprise libérée se définit comme une entreprise dont l’organisation diffère radicalement et dans laquelle les salariés sont libres d’agir pour le bien de l’entreprise.
Les performances attendues se concentrent dans la capacité à innover et dans l’amélioration de la qualité de vie au travail. Une hirondelle ne fait pas le printemps. La presse sur le sujet fait ses choux gras d’un ou deux exemples de réussites, souvent les mêmes. Il existe une grande variété de pratiques managériales innovantes, qui ont pour point commun d’avoir un dirigeant charismatique qui réduit la hiérarchie et confèrent aux salariés une grande autonomie de décision. Une entreprise qui doit innover, quelle que soit sa taille, gagne à «libérer» une partie au moins de son organisation, à laisser les équipes travailler ensemble, à tester, tenter, essayer, copier s’il le faut, disons transposer dans son secteur d’activité des idées venues d’ailleurs.
Lorsque le Groupe LVMH (ou L’Oréal, ou plein d’autres), hébergent des startups dans leurs incubateurs, ils ne recherchent pas autre chose: ouvrir les esprits, confronter les pratiques, les idées, expérimenter. A peu près tout pour sortir du conformisme des services de Recherches & Développement qui ne savent plus que réinventer ce qu’ils connaissent déjà. L’innovation comme Saint Graal. La startup ou l’entreprise libérée comme chevaliers de la table ronde. La quête de l’innovation est partagée par d’innombrables entreprises. Parce qu’il faut se différencier, parce que les concurrents surgissent de toutes parts, sur le net et ailleurs, parce que les avancées des technologies, notamment celles de l’information brisent les distances et les positions acquises.
Faut-il libérer l’entreprise pour autant. Je ne crois pas. Pour être performante une entreprise (à l’exception peut-être de très petites entreprises en développement) a besoin d’objectifs partagés, d’organisation stabilisatrice, de rôles clairement définis, de responsabilités assumées. C’est au sein de ce cadre préétabli que les équipes peuvent être «libérées». C’est-à-dire plus autonomes dans le choix de leurs projets, de la façon de les conduire, et de la permission qui leur est donnée d’essayer, d’échouer et d’apprendre. Qu’en est-il de la qualité au travail? J’ai rencontré bon nombres de salariés totalement démotivés et désengagés face à la liberté qu’on leur avait donnée et l’absence de direction dans leur travail.
Ce que soulignent nos auteurs c’est l’importance du sens du travail, la clarté des objectifs à atteindre. Ce que j’ajoute c’est que la «liberté» au travail se vit bien dans un cadre clair. Elle s’applique sur l’objet du travail (production, recherche, vente, etc.) mais s’épanouit dans son environnement (flexibilité sur les horaires, priorité donnée à l’apprentissage, très bonne communication interne, etc.). Quel que soit son degré de «liberté», l’entreprise a besoin de respirer, d’ouvrir, de former et de motiver. Nous avions montré dans ces colonnes (10 décembre 2018) la nécessité sans doute de trouver le point d’équilibre entre stabilité et changement. Telle la quête du Graal c’est une recherche sans fin.

* Professeur de stratégie & management, INSEEC SBE





 
 
 

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