Le talon d’Achille invisible des conseils dans les banques et les assurances

mardi, 12.03.2019

Raphaël H Cohen*

Raphaël H Cohen

Ignorer la nécessité d’ajouter certaines compétences dans les conseils d’administration conduira les institutions financières à passer à côté des relais de croissance.

Il y a une donne que la composition des conseils d’administration dans la plupart des institutions n’a pas prise en compte. C’est la transformation digitale qui a contribué à une énorme remise en question des modèles d’affaires qui ont fait la réussite des institutions financières. Avec l’avènement des fintechs et l’arrivée des Gafa, il est devenu évident que le confort du passé est révolu.

Non seulement révolu, mais je vais même jusqu’à dire…Revolut. Comment expliquer que cette start-up de 630 employés lancée en 2015 a une capitalisation boursière qui dépasse déjà 1,5 milliard? Très simplement: les investisseurs ont compris qu’en tirant intelligemment parti de la technologie, cette petite néo-banque a les moyens de tailler des croupières aux plus gros acteurs de la finance. Ce n’est d’ailleurs que l’amuse-bouche du tsunami qui va ébranler les univers feutrés de la finance et de l’assurance. La montée en puissance de la blockchain et de l’intelligence artificielle va avoir un impact encore plus disruptif.

Pour appréhender l’impact de ces changements et prendre des décisions sur l’intégration ou non de ces disrupteurs, il faut maîtriser la digitalisation, innovation, les nouveaux modèles d’affaire et la gestion du changement. Ces compétences sont malheureusement très rares dans les conseils d’administration des banques et des compagnies d’assurance.
Ayant passé 27 ans dans le conseil d’administration d’une banque et ayant le privilège de fréquenter passablement d’administrateurs d’autres institutions, j’ai observé que ces derniers sont avant tout des experts métier, des auditeurs, des avocats ou des experts de la compliance. Il y a parfois des spécialistes de l’informatique mais savoir gérer un outil informatique ne veut pas dire comprendre les nouveaux modèles d’affaires. Le vrai enjeu est d’identifier les bons virages qui peuvent être non seulement technologiques mais aussi stratégiques ou avec de nouveaux modèles d’affaires.

Ne pas maîtriser la digitalisation et ces autres compétences se traduit par un angle mort évident qui pourrait en fin de compte s’avérer très dangereux.

Il n’est malheureusement pas le seul: l’autre compétence qui fait défaut aux conseils d’administration est la capacité à évaluer la pertinence des opportunités qui leur sont présentées. Ce peut être une fintech qui propose un partenariat, un nouveau logiciel, un changement de stratégie commerciale, le changement du système informatique, etc. L’évaluation de ces opportunités ne se fait jamais avec la rigueur requise.

Nous avons d’ailleurs mesuré l’étendue du manque de rigueur dans l’analyse des projets: aucun des CEO sondés n’a réussi le test. Il y a ainsi beaucoup trop de projets qui n’auraient jamais été lancés si on leur avait appliqué des méthodes appropriées pour mieux calibrer leur pertinence. Ces outils peu connus étant rarement maitrisés par les membres des conseils d’administration, ces derniers n’y voient que du feu et gaspillent les ressources.

En conclusion, pour qu’un conseil d’administration soit équipé pour préparer le futur et pas seulement pour administrer le présent, il doit inclure des compétences en analyse de la pertinence des projets, en digitalisation ainsi qu’en gestion du changement et des nouveaux modèles d’affaires. Les entreprises qui ignoreront cette nécessité seront très vraisemblablement les prochain Kodak dans le musée des «has-been».

* Serial-entrepreneur, co-directeur académique du eMBA en Entrepreneurial Leadership, UniGE





 
 
 

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