Le «big move»: aller au-delà de l’excellence opérationnelle

dimanche, 09.02.2020

Christophe Clavé *

Christophe Clavé

Depuis près de cinquante ans, ce qui était alors appelé le modèle japonais s’est développé dans le monde des entreprises et s’est enrichi de pratiques et d’expériences pour aboutir à un ensemble de pratiques et d’outils déployés dans le but d’améliorer l’excellence opérationnelle des organisations. Cette excellence opérationnelle se déploie autour de trois grands objectifs que sont l’amélioration de la qualité, la réduction des coûts et la réduction et la fiabilisation des délais. Ces démarches ont prouvé leur efficacité dans l’atteinte de résultats rapide.
Après cinq décennies de succès, la recherche de l’excellence opérationnelle ne semble plus suffire à assurer le succès des entreprises. Les apports récents des nouvelles technologies, l’arrivée de nouveaux concurrents portent les exigences d’innovation et de performance à un niveau supérieur. L’amélioration continue des performances opérationnelles est devenue une condition nécessaire mais non suffisante. L’entreprise doit aller au-delà de l’excellence opérationnelle et inventer les processus, les mécanismes, le management et les formes d’organisation qui lui permettront de se réinventer en permanence. L’entreprise est appelée à redéfinir ce qu’elle est et ce qu’elle fait dans un processus de transformation dit «tout en un», pour reprendre le terme inventé par Chris Bradley, Marc de Jong et Wesley Walden dans un article publié dans la Harvard Business Review sur le thème de la transformation «tout en un».
Leur étude des 2393 plus grandes entreprises du monde, à l’exception du secteur financier, a montré comment les entreprises les plus performantes ont allié un programme ambitieux d’amélioration opérationnelle, une refonte de leur organisation, et une modification de leur périmètre d’activités. Appelées «big moves» ces transformations plus fondamentales impactent le modèle d’affaires (business model) de l’entreprise. Ce sont les sources de revenus de l’entreprise qui sont dopées, ouvertes, élargies. Elles touchent à toute activité menant à une croissance rapide du chiffre d’affaires et/ou de la profitabilité. On parle ici du lancement d’un nouveau produit, de l’acquisition d’une nouvelle activité, ou de l’expansion vers un nouveau marché par exemple.
Le business model n’est plus un outil comptable, mais bel et bien un outil de planification stratégique et de gestion de l’innovation. En identifiant comment les activités principales de l’entreprise génèrent du revenu, il permet de repenser l’organisation en permanence pour l’orienter vers la création de valeur. Au-delà du modèle d’affaires, c’est le portefeuille d’activités de l’entreprise qui est questionné sans cesse. Quelles activités sont à conserver, développer, exploiter, abandonner? Quelles nouvelles activités l’entreprise pourrait-elle développer ou acquérir?
Les taux d’intérêts historiquement bas offrent aujourd’hui aux plus audacieux des perspectives de croissance externes, d’investissements sans communes mesures avec leurs moyens financiers d’hier. Cette approche du changement exige une autre dimension: que les changements profonds, les big moves, s’enchainent les uns après les autres. Cela permet à l’entreprise de réduire ses risques, et de se donner plus de chances de voir les succès l’emporter sur les échecs. Le changement culturel à l’œuvre est incarné par l’idée que rien n’est plus dangereux que l’immobilisme. La force du modèle réside dans la combinaison entre mouvement et transformation. Une quête du Graal entre mobilité et stabilité?

* Professeur de stratégie & management, INSEEC SBE





 
 
 

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