L’agilité à grande échelle

dimanche, 14.10.2018

Christophe Clavé *

Christophe Clavé

Lors de sa dernière assemblée générale, le PDG du groupe Michelin affirmait vouloir devenir agile. Michelin rejoignait ainsi Bosch, Saab, SAP, Solvay, le Club Med, et autres Tesla, Space X, Netflix… la liste de plus en plus longue de grandes entreprises voulant devenir agiles.

L’agilité à grande échelle est une gageure. Comment passer de quelques équipes agiles à plusieurs centaines? Je croise ici mon expérience avec un article de Rigby, Sutherland et Noble paru dans la Harvard Business Review.

1) Le principe: des équipes de petites tailles, travaillant à améliorer l’expérience client. L’organisation agile repose sur des équipes de petite taille, concentrées sur un projet bien défini dont le but est d’améliorer la qualité perçue par le client. Le travail est orienté vers des améliorations rapidement accessibles. Le constat est partagé: si les choses sont bien gérées, les clients et les salariés sont plus satisfaits, plus motivés, plus fidèles. La collaboration étroite avec l’utilisateur final («interactions») est source d’efficacité et de motivation.

2) La multiplication des équipes agiles a des conséquences sur l’organisation. La démarche la plus répandue consiste à multiplier les équipes, à recueillir et communiquer leurs résultats positifs et négatifs. Si le positif l’emporte la démultiplication s’accélère, amplifiant le mouvement, et le désir d’adhésion à la démarche des autres salariés. L’approche agile est pragmatique, basée sur le «test and learn», ce qui réduit les oppositions internes.

3) Le défi posé par la superposition de deux modes de fonctionnement. Ce qui compte c’est l’autonomie dont dispose les équipes agiles. Le management donne les objectifs, délègue la gestion des ressources et modes opératoires. Les équipes agiles se superposent à l’organisation traditionnelle de l’entreprise. C’est la cohabitation des deux façons de travailler qui crée la motivation et l’énergie, mais aussi des résistances au changement. Le manager tranche, et lève les obstacles. L’accompagnement au changement, via du coaching par exemple, est un outil essentiel pour que cette superposition de rôles et de fonctions se déroule constructivement. Tous les cas de figure existent: du remplacement de l’ancienne organisation par une organisation agile par projet, à la cohabitation des deux modes de fonctionnement.

4) Choisir des projets ambitieux. La performance optimale des équipes agile se trouve dans les projets d’innovation concernant les produits, les services, mais également les process internes, la distribution, le business model, l’organisation. L’expérience conseille de démarrer avec des projets présentant une grande valeur pour le client. Des projets faciles et de court terme, ou l’externalisation de leur gestion ne sont pas conseillés. Le succès de l’agilité repose sur l’apprentissage individuel et collectifs, et sur des fonctionnements plus efficients, support de plus de création de valeur.

5) Diffuser la culture agile dans toute l’entreprise. La diffusion rapide à l’ensemble de l’entreprise d’équipes agiles modifie en profondeur les cultures de travail. L’association de projets agiles et des structures anciennes est le modèle le plus répandu parmi les grandes entreprises en quête d’agilité. A ce stade, c’est à l’équipe de direction de se mobiliser afin de diffuser les valeurs agiles au sein de l’entreprise. Le recrutement de compétences et de talents agiles sera d’une aide précieuse dans ce déploiement.

Les expériences de déploiement de l’agilité à grande échelle produisent en général des résultats à la hauteur des attentes. L’innovation et la satisfaction du client structurent les activités de l’entreprise où chacun est amené à contribuer. L’agilité: grandes ambitions et avancées progressives.

* Président, EGMA





 
 
 

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